红孩子品牌创始人徐沛欣的创业故事的人生感悟

创业故事 时间:2018-10-12 我要投稿
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  目前红孩子排名前三的品类是母婴、化妆品和食品,徐沛欣选择了垂直化梳理和专业化品牌的战略路径。

  缤购推出后,原来的“红孩子”则成为了“缤购”的一个频道。在外界看来只是简单的业务调整,对徐沛欣而言却不是一件轻松的事,“这不亚于是二次创业。”徐沛欣声称。

  在过去的两三年时间内,红孩子公司的销售额发展缓慢,徐沛欣坦言在品类扩张上走过弯路,同时也积累了很多经验。在过去的几年里,他下了大决心要打造一个强大稳定的后台系统,甚至包括重构后台的技术架构。

  事实上,品类多元化、向综合购物商城转型已经成为不少垂直网站的主流,当当、京东也都打开了这扇门,而最简单、直接的处理方式就是增加购物频道,不过对于红孩子而言,这并非“良策”。

  与丽家宝贝、乐友不同,红孩子公司早已不是单纯的母婴类销售商,2006年9月,网站上便增加了化妆品、家居、健康等品类的经营;2008年5月,又增添了3C小家电品类的销售。当时红孩子采用的正是增加购物频道的方式,但这样做的效果并不令人满意,其他品类的总销售收入始终难以形成快速增长。

  而原因在于,长久以来红孩子公司一直被冠以了很难突破的母婴品牌的标签,这势必从很大程度上抑制了其他品类的发展,事实也的确如此,徐沛欣认为,“有必要进行一场品牌裂变。”而不可忽视的是,与当当、京东的不同之处还在于,红孩子公司一开始就是以人群为核心,当当、京东在很大程度上是以品类为核心,“缤购”的构建则是红孩子公司期望以女性人群为核心向外拓展。目前红孩子拥有注册VIP会员300万人以上,月增长会员量达30万人。

  多品牌的代价

  为了让多品牌策略的顺利推出,红孩子也付出了巨大代价。

  挑战首先来自于双品牌的运营和市场同质化,能否通过品牌塑造与差异化的定位实现目标。(创业 )在如此大举动的“变”之后,结果如何还难以预测。徐沛欣说:“以后客户会逐渐看到红孩子公司的用心,这种用心甚至会体现在一些很小的细节上。”

  在过去的两年间,红孩子公司其他三个创始人相继离开公司,公司的中高层也经历了换血的过程,徐沛欣用“痛”来形容这两年。

  但这也许是一个创业型公司走向职业化过程所可能遭遇到的,“以前公司的状态可以说是无序的,靠‘拉’着往前走”,一旦公司进入新的历程之后,需要整个组织能够内生性、协调性地自我推动,红孩子公司已经过了“个人英雄主义”的时期。与此相对应的是,公司架构、营销模式、运作方式等都产生了很大的变化。

  在公司成立之初,由于第三方物流体系和支付体系都不健全,所以需要自建物流提升竞争力,但现在的情况大不同,这两方面的发展已经相当完善,徐沛欣认为,可以把更多的精力和资源投入到网站自身,实际上,“物流公司的经营比电子商务的经营更复杂”。

  为了以更经济有效的方式延伸到更广泛的销售范围,在物流配送环节,曾经自建物流体系的红孩子公司将逐渐引入第三方物流产业链,而这一思路也跟现在的大潮流不一致。

  在其他公司采用邮购目录实体店的经营模式时,红孩子公司没有选择开实体店,而是采取了邮购目录电子商务的销售模式,并选择了自建配送体系。这种打破规则的同时也使得公司迅速在母婴行业站稳了脚跟,成为了领军者。而这一次的改变,徐沛欣也坦言无异于“二次创业”。“多品牌”能否带领红孩子杀出重围,将由市场来验证。

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