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部门薪酬体系设计方案怎么弄
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。以下是小编收集的薪酬体系设计方案，欢迎查看！
一、如何让岗位很重要，责任重大，风险高的人员愿意持续奋斗?
解决措施：
核心在于根据其所在的岗位价值的重要程度付薪。
如何区分不同岗位的价值?——岗位价值评价。
岗位价值评估的方法很多，对于一个规模型企业如何实施?
如果是一个规模型企业，建议采用要素计分法进行评价，这个要素包含了决定岗位价值重要与否的各类因素，比如说责任大小、责任范围、工作复杂程度，根据这些因素打分，确定相应的权重，以此把重要岗位与不重要岗位区分开来，分别付酬，达到内部的相对公平。
建立职位制工资体系的步骤如下：
1.定岗、定编、定员，做好工作写实；
2.组织岗位价值评估；
3.将分数转换为薪级表；
4.根据员工所处的职位套入薪级表。
二、如何让有能力、水平高、潜能够的人员愿意持续奋斗?
解决措施：
核心在于建立职能制工资体系，为员工的能力付薪。
那如何区分员工的能力水平?
传统的做法是凭着岗位说明书中的任职要求去衡量，但是过于模糊的描述根本无法操作，不能有效地评价能力的高低，无法兑现。
专业的做法为：
1、建立分层分类的人才管理体系，将职类、职种、职位划分清晰；
2、基于职种建立任职资格体系，注意是职种而不是职位。这样做的好处就是根据职种来评价员工的能力，而一个职种往往包含多个职位，通过能力认证的人员，就可以胜任职种当中的多个职位，即使从初级做起，也给企业培养了全能或者多能型员工。任职资格等级标准包括的内容有：知识、专业经验与成果、专业技能与行为标准；
3.在设计薪点表时，需要考虑实际工资水平，保持各职层薪点等差与级差的差异性和均衡性以及每一薪等级差的均衡性；
4.依据每个职种最高和最低任职资格等级进行评价。对照薪点表，最高和最低薪等之间的范围就是该职种的薪等区间；
5.使职级(任职资格等级)与薪级(薪等)对应，确定员工所在的薪点；
6.进行员工任职资格的评定，对号入座，以能定薪。
薪点本身没有意义，但是员工所处的任职资格等级中的薪等与薪级体现了该员工的能力水平，并且给员工明确指出了能力发展的路径，以及能力提升后可以获到的薪酬水平。这样的激励导向，会驱动员工不断地提升能力素质，去挑战更高一级的任职资格等级，企业的人力资本被盘活，由存量价值变为增量价值，组织能力在激励的驱动下，开始激发，最终配合培养与开发，成了气候。
在职能制工资体系中，需要设计带宽、设计重叠比例，以此更加充分地调动人员的积极性。并且后续需要确定薪点值，并且进行套改和测算，这一块较为复杂，事实上薪酬设计技术含量最高的部分就体现在这里，华夏基石的薪酬体系设计方法能够充分系统地解决该类问题。
三、如何按贡献提取工资总额，让真正创造价值的团队挣到钱?
解决措施：
A公司的工资总额属于静态提取。
根据分子公司的在岗人数，按人头提取工资总额，可以想象的是，哪个公司进的人多，编制多，工资总额就会大，而那些控制人员增长，保持原定编制的公司，就会吃亏，常常造成了对业绩的忽视，对利润实现的淡漠，培养了一种安于现状的心态。这样十分不利于积极性的调动。
1.根据战略贡献提取工资总额。
干的多，拿的多，干的少，拿的少，干的特别漂亮的就要拿的更加多，这是最朴素的道理。工资总额的提取也是如此，谁的贡献在，谁就分得多。我们将贡献分成三种，一是在核心价值区域输出贡献，二是在主价值活动区域里输出贡献，三是在支持性的价值区域里输出贡献，分别评价制定相应的战略贡献系数，来决定工资总额的提取。
2.按照市场竞争力水平提取工总额。
3.按照营业收入提取工资总额。
这三种办法，让分钱与创造价值真正挂钩，如果分钱与收入与利润都没有关系的话，那是十分悲催的一种分法，最后的结果是人人都不关心企业挣不挣钱，只关心自已的口袋里是不是有钱。所以，把蛋糕做大很重要，更重要的是如何促使每一个人都想把蛋糕做大。
总结：
这三个问题的解决思路，都是站在人力资源价值链的角度去思考问题。
1.谁创造了价值?
找到真正的创造价值的主体，确定创造价值的主要方式，是价值分配的基础。
2. 价值如何评估?
以职位为核心和以能力为核心都在回答价值创造的问题。而业绩评价体系要回答如何评价价值，只有解决好价值评价，才能够实现价值分配。很多公司表面上问题在于工资发的不合理，其实根子在于评价系统缺失， 让原本起到激励作用的浮动部分变成了平均大锅饭。
3.价值如何分配？
不同职种的人需要不同的分配激励方式，不同层级的人也需要不同类型的分配方式来激发，这一点想清楚了激励就会变得简单高效。
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