苏宁制造意欲何为创业故事

苏宁制造意欲何为创业故事

　　2月5日，由苏宁电器集团旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的工业公司——南京爱普莱斯高新科技有限公司投资建设，位于南京雨花台经济技术开发区的苏宁爱普莱斯科技工业园正式开工建设。这是作为家电连锁零售商的苏宁电器集团首次进入家电制造领域。

　　据了解，由南京爱普莱斯投建的苏宁爱普莱斯科技工业园占地面积约1030亩，将建设成为一个以家用电器制造为龙头、家用电器信息技术和高新科技产品研发为一体的研发生产园区。项目总投资约15亿元，形成100万台空调、100万台冰箱、100万台小家电等家电产品的年生产能力，预计能实现年销售收入35。6亿元。

　　苏宁电器集团董事长张近东对此保持低调，他在接受早报记者采访时称，苏宁爱普莱斯科技工业园只是其"5315"工程中，在全国范围内建的15个物流基地中的一个，用于"物流、配套，给连锁业以强大的后台支持"。据去年3月苏宁电器公布的计划，为期3年、由500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地构成的"5315"工程，斥资为10亿元。

　　苏宁此次下决心由服务领域延伸进入制造领域，是其实行战略多元化的重要一步。一个企业走到了多元化战略的岔口，面临着专业化和多元化的选择，首先企业自身要有一定的规模，并希望寻找新的增长空间。作为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，苏宁集团的发展强劲势头锐不可当，在股市不被看好的情况下，其股价仍然能够保持着强势股的姿态，实力可见一斑。"苏宁"品牌也逐渐为大家所认可。2005年8月，世界品牌实验室（WorldBrandLab）就评定"苏宁"品牌价值64。55亿元，苏宁已经具有一定核心业务夯实的品牌效应；其次，苏宁走到今天，其销售渠道、营销体系及物流配送体系已经发展到比较成熟的阶段，在物流销售方面，它具有竞争优势。走向多元化，不仅可以分散市场风险，为多余资金寻找出路，而且可能使企业做大做强，这是每一个企业都梦想的结果。况且，苏宁的这种做法是有先例的。世界零售业巨头沃尔玛就与一些生产厂商合作生产沃尔玛自有品牌并以较低的价格出售。据沃尔玛亚洲供应商资源拓展部总监冯瑞璋介绍说：沃尔玛在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售（这些品牌仅从名称上看与"沃尔玛"三个字毫无联系）。按照计划，公司还希望在未来5年内将自有品牌占中国总销售额的比例从目前的2。5%提高到20%。另外，公司在中国每年上百亿美元的采购中，有90%以上是沃尔玛的自有品牌商品。像大家比较熟悉的"惠宜"品牌，就是沃尔玛现阶段重点推广的3个自有品牌之一。因为自有品牌比起同类型的全国性品牌来说成本更低，因此这些产品在沃尔玛卖场里也以更低的价格赢得顾客的青睐。沃尔玛通过经营自有品牌，更加深度地挖掘利润。而中国另一家大型家电连锁巨头——国美也曾经做过相类似的事情：2005年6月19日，国美电器主席黄光裕旗下投资控股公司鹏润投资就与爱多集团签订战略合作联盟协议书，以51%的股权份额入主新爱多。当时也曾经引起了不小的轰动，有业内人士就曾评论说国美意图进入家电制造业。因此苏宁此次打算迈入制造领域，进入上游业，有可能进一步压缩家电行业的利润以迎合消费者。在家电行业激烈竞争的情况下，苏宁决策团做出这种决策是十分正常的。

　　然而，"工欲善其事，必先利其器"，苏宁是否已经完全"磨好刀，备好马"，十分有信心的迈入制造领域？从市场的角度来看，苏宁的这种"大胆向前走"的行为面临着极大的挑战与风险：

　　首先，苏宁的这种做法，必然影响到已经构建起的和家电供应商的良好关系。牢不可破的关系网络的核心是在参与者之间建立一种具有稳定性的关系契约，或是在参与者之间达成约束相互行为的默契，这便是连锁组织建立的战略依据。作为家电连锁企业，与供应商的关系处理更是直接关系到企业的经营问题。

　　近些年零售商与供应商的矛盾问题不断暴露。首先，家电连锁企业疯狂"跑马圈地"，卖场在开张费、进场费、通道费、促销费等各种费用的收取和货款支付等一系列问题上与供应商的矛盾逐渐暴露、激化并不断升级，零售商"恃强凌弱"、违规交易的现象屡屡发生。一个不争的事实是：中国的家电连锁零售商利润总额中有近25％来自于备受诟病的促销费、进场费和展台费等。零售商在收取时，往往不提供任何服务，或不能提供与之对等价值的服务。与主营业务利润不同的是，这些收入不会占用资金，不承担经营风险。对于零售商而言，只要有足够的门店数量和足够大的销售额，这些费用是最容易获得的利润。而供应商由于在这场"利益博弈"中处于弱势地位，只能听任零售商的要求。其次，零供关系紧张的另一个核心问题便是拖欠账款的问题。2005年接连发生的"家谊事件""普尔斯马特事件"更是将零供之间拖欠账款问题抬上了亟待解决的地位。

　　家电连锁巨头国美电器素来享有"价格屠夫"之名，她在历次与海尔、格力等家电制造"大腕"掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。虽然比起国美来说，苏宁在处理供应链关系管理与整合的战略上略胜一筹，但是一旦苏宁摇身一变，以竞争者的身份出现在家电商面前，与他们共同分享日益瓜分殆尽的中国家电行业这块蛋糕，各个供应商会作何感想？在零供关系并不和谐的大环境下，苏宁的这种做法就好比是往硝烟滚滚的战场上再扔下一枚手榴弹。如何处理往后可能紧张的零供关系是苏宁面临的首要问题。

　　其次，商业服务与制造业虽然具有千丝万缕的联系，但两者毕竟分属于不同产业，这种跨领域跨行业的经营方式所面临的挑战也是苏宁面临的一大难题。如今的家电市场竞争已经是到了白热化的阶段。各大企业都在不断追求更低成本、更高技术及产品创新来迎合日益挑剔的消费者。家电业这块蛋糕是越做越难。苏宁能否获得成本优势抑或是产品差异优势，仍然是个谜。根据木桶理论，在竞争近似残酷的市场中，只要有一个环节的成本降不下来，就会影响整体成本优势的发挥；只要有一个产品细节出了问题，就会影响整个产品乃至整个企业的声誉。另外，苏宁电器目前的战略定位是："服务是唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉，苏宁将朝着‘打造中国最优秀的连锁服务品牌’的目标而不懈努力"。在涉足家电制造业之后，其新的企业的运营与管理，企业的战略目标重新定位、企业文化再造等等一系列问题都摆在苏宁面前。能否顺利的处理这些，稳妥的渡过转换期也是个谜。

　　第三，是来自人才的挑战，包括技术人才、管理人才、营销人才、公共关系人才等等。人才就好像是釜底的薪，是构建企业核心竞争力的基座。釜底薪一抽，再怎样的釜也无法实施其功效。

　　家电行业的价格战近年来一片混乱，然而现在越来越多的人达成共识：一味地打价格战只会使企业在低利润的泥潭中越陷越深，家电市场要健康发展，必定会形成新的游戏规则：价值战。包括价格、品质、服务、品牌、人才等多方位的竞争。而其中关键性竞争就是人才的竞争。在家电行业中，生产型企业人才（像生产线上的技术工程师、设备工程师、质量工程师）是其发展的基础，但是目前处于供不应求状态。而研发人才是家电业争夺一直比较集中的人才。家电业发展到今天主要是产品的竞争，谁的研发能力强，能开发出新的产品吸引消费者，谁就能赢得市场。这类人才具有高科技素质和独立开发新产品的能力，是企业现在最紧缺的高级人才。产品设计方面的人才匮乏也是家电行业面临的难题。从目前的情况看，国内的家电企业在产品设计上与国际先进水平差距一点不比产品在功能技术上的差距小，主要反映在工艺水平、人性化设计和产品的整体外观水平上，如果企业不在这方面加以重视，无疑会失去更多的未来市场。

　　在如今人才匮乏的家电市场，苏宁能否跳过连锁人才模式的框架，吸引到尽可能优秀的制造业人才，发展人才，留住人才，建立完善的人才互补结构与人力资源体系？与其他家电企业如格力、海尔、格兰仕相比，它所拥有的"特种部队"能否使新研发的产品获得差异优势，以更新的技术更美观的设计展现在消费者与媒体面前？

　　"发展才是硬道理"。从这个意义上讲，企业的多元化战略应该是顺应市场潮流，以及自身发展需要所必须迈出的一步。这一点无疑是无庸置疑的。但是被称为勇敢者游戏的多元化战略实施并非一蹴而就的，多元化的进程也有其一定规律，如果不顾风险而盲目追求多元化，不仅不会壮大企业，反而会成为企业的束缚，阻碍企业的发展。

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