薪酬设计方案

时间:2022-04-21 12:32:02 设计方案 我要投稿

薪酬设计方案合集八篇

  为了确保事情或工作有序有效开展,常常要根据具体情况预先制定方案,方案属于计划类文书的一种。优秀的方案都具备一些什么特点呢?下面是小编为大家整理的薪酬设计方案8篇,欢迎阅读,希望大家能够喜欢。

薪酬设计方案合集八篇

薪酬设计方案 篇1

  根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神,结合我县实际,提出以下实施方案。

  一、指导思想

  以科学发展观为指导,建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制,使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜,充分调动干部职工的积极性和主动性,促进基层计生事业全面健康发展。

  二、基本原则

  (一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;

  (二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。

  (三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。

  (四)坚持公开、公正、公平考核的原则。

  三、实施范围

  县服务中心和乡镇计生服务站。

  四、绩效量化考核

  (一)绩效考核办法

  绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则,报县局进行监督审核后,自行组织实施。

  (二)确定考核结果

  考核领导组汇总干部职工考核量化得分,张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报,实行考核结果与本人见面、人人签字制度,无异议后上报县局备案,为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时,本人必须在公示期内书面向考核组提出复议,对于考核组难以答复的问题,可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。

  (三)考核结果使用

  绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中,作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。

  五、绩效工资的分配

  (一)绩效工资构成

  基层事业单位绩效工资制度实施后,工资称岗位绩效工资,包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士1%津贴为基本工资;原工资构成中的保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后,将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。自2xx年1月份起执行。

  (二)核定绩效工资总额

  绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水平每年到人社局核定一次。

  绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占7%。主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素;奖励性绩效工资占3%.主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素,由单位在核定的总额内根据考核结果,重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜;所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。

  (三)基础性绩效工资考核分配

  基础性绩效工资按月发放,直接打入个人帐户。

  (四)奖励性绩效工资考核分配

  奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的13%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后,剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量,每半年兑现一次,各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下:

  干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额÷单位绩效考核得分总和×干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)

  (五)绩效工资发放

  各单位要召开全体职工大会,专题通报奖励性绩效工资分配情况,并张榜公示五个工作日,无异议后,写出书面公示报告,上报县XX局、人社局。

  经县XX局、人社局审核后,办理奖励性绩效工资审批手续。

  六、考核规定

  1、有下列情形之一者,本年不得享受奖励性绩效工资:

  (1)违反职业道德规范,考核不合格的。

  (2)绩效考核结果为不称职。

  (3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过3个工作日(含)以上的;

  (4)被解除聘用合同的;

  (5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。

  2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。

  3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的,按国家有关规定执行。

  4、因工作需要,县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的人员,其奖励性绩效工资享受同岗位平均绩效工资,抽调到其它岗位工作的人员,原则上不得享受。

  5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的,按国家相关规定执行。

  6、借调出计生系统的干部职工,由借用单位考核,考核合格及以上的,按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

  7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

  七、考核工作的组织领导与监督

  (一)县服务中心要成立绩效考核领导小组,负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成,单位一把手任组长,考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平时要收集、整理单位职工的'相关考核资料,切忌到考核时凭印象而有失公允。

  (二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过,考评细则一旦通过,一年内一般不再改动,如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允,则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查,XX局认为符合规范程序的,予以审批,并报县人社局备案。

  (三)县局把干部职工绩效工资考核分配工作将纳入各单位一把手年度工作目标任务考核内容,进一步加强对此项工作的监督和管理。县局将组织有关人员对各单位绩效工资考核分配情况进行督查。

  (四)县服务中心考核组成员,必须严格执行考核规定,实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的,责令按照规定程序重新进行。在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况的,将从严处理。凡违反有关纪律和规定的,一经查实,将严格按照组织程序严肃追究相关人员的党纪政纪责任。

  八、相关要求

  (一)提高认识,加强领导。绩效考核是一项复杂的系统工程,政策性强,涉及面广,关系到广大干部职工的切身利益,县、乡服务单位要切实做好深入细致的思想工作,组织广大干部职工认真学习和宣传国家的方针政策,统一思想认识,让每一名干部职工都明白,实行绩效考核分配是国家用来激励先进、促进发展的一种政策,奖励性绩效工资不属于干部职工个人,只是在核定绩效工资总量时按人头、职称等进行了测算。

  (二)明确任务,认真实施。县乡服务单位要依据本实施方案,结合工作职能和任务,对工作目标任务进行认真细化、分解,核定每个工作岗位的工作任务,量化指标分值,制定考核细则,由单位集体研究后,经职工代表大会或职工大会通过报县局批准后实施。

  (三)严肃纪律,公平公正。县乡服务单位要严肃绩效考核分配工作纪律,对工作不负责任,不按规定程序、标准、办法考核的,不按考核结果分配的,造成绩效考核失真、失实的,实行责任追究制。考核结果及时公布,自觉接受群众的监督,同时要做好职工的思想工作,引导职工正确对待绩效考核,通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后,县乡服务单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴或奖金,不得突破核定的绩效工资总量。

薪酬设计方案 篇2

  某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商,成立8年来销售业绩一直节节攀升,人员范围也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡,一股不满的情绪开始蔓延,销售人员消极怠工,优秀销售员的业绩开始下滑,这迫使公司高层下决心聘请外部顾问,为公司做一次不大不小的外科手术,而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

  这家公司的销售部门按销售区域划分,同一个区域的业务员既可以卖大型设备,也可以卖小型设备。后来,公司对销售部进行组织结构调整,将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二,建立了大型项目和小型设备两个销售团队,他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是,组织结构虽然调整了,两部门的工资奖金方案没有跟着调整,仍然沿用以前的销售返点模式,即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法,看似是不偏不向,非常透明,但没能起到应有的激励作用,造成两部门之间的矛盾,于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有:

  一、对于大型通信设备的销售,产品成本很难划定,无法清晰合理地确定返点数。同时,很多时候由于竞争激烈,为了争取客户的`长期合作,大型设备销售往往是低于成本价销售,根本无利润可以返点。

  二、销售返点模式一般一季度一考核,而大型设备销售周期长,有时长达一两年,客户经常拖欠付款,这就使得考核周期很难划定。周期过短,公司看不见利润,无从回报销售人员;周期过长,考核前期销售人员工作松散,经常找不到订单。

  三、大型设备成交额很大,业务员的销售提成远远高于小型设备的销售,这导致小型设备的业务员心理不平衡,感到自己无法得到更高的收入,公司对自己不够重视,于是工作态度开始变得消极。

  四、大型项目一般是团队合作,由公司负责人、副负责人亲自领导,需要公司其他部门紧密配合,如何将利润分给所有参与项目的人,分配原则是什么,这些问题都是销售返点模式难以回答的。

  通过对以上问题的分析,这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先,对两个销售团队重新进行职责定位,分别撰写部门职责和岗位职责,明确工作分工,保证其他部门的配合和支持,同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后,将两个团队工资分配体系彻底分开,即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案:小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式,而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励,而大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核,大型设备是以项目为周期的考核。最后,根据两类设备的特点,为销售人员设计不同的能力要求。

  一个企业组织结构的调整,往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化,应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时,经常听到很多抱怨,反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行,应该考虑下面的几个方面:

  一、建立正确的销售文化和销售回报理念,保证公司政策适当向销售人员倾斜。

  二、业务指标设计合理,确保指标可控,可以实现和容易操作。

  三、注意对新政策的沟通,使上下级理解支持新政策。

  四、工资激励政策不宜经常变化,特别是在考核周期内,做到说话算数。

薪酬设计方案 篇3

  1、 超市计划任务制定办法

  (1)超市年基本运行费用

  a.房租费

  b.水费

  c.电费

  d.包装费

  e.固定资产折旧费

  f.人员工资及福利

  g.其它费用

  (2)上交利润

  (3)超市月基本任务制定办法

  月基本任务=月营业任务+月非营业任务

  营业任务:

  非营业任务:

  月运行基本费用按比例在各部门分配,部门经理根据以上公式制定月基本营业任务,并向下分派到主管,主管下发到技工,由主管监督实施。

  说明:

  (1)营业任务中月基本运行费用,为超市年基本运行费用的单月体现,由财务等部门合理制定;上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。

  (2)营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。

  (3)非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。

  2、 超市薪资管理办法

  (1)超市各级员工薪资构成

  经理、主管(生鲜、杂货)薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利

  经理(收货、前台)=基本工资+年终奖+员工福利+

  技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利

  领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖

  指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖

  员工工资(包括一二级员工)=基本工资+年节奖

  (2)超市员工基本工资为固定生活费,每月按时发放。

  (3)年节绩效奖实行积分制,内容包括绩效系数(含:营业绩效系数K1、非营业绩效系数K2)、损耗控制(损耗系数K3)、库存管理(库存系数K4)、考勤等部分,其中绩效系数占总比重的60%,损耗、库存各占15%,其余项目占10%。具体见绩效工资计算办法。

  (4)年节奖只适用于领班、员工级,也实行积分制,按节假日发放(五一、十一、元旦、春节),本季度内员工考核积分累计,既是本季度奖金积分(具体标准见员工考核积分表)。

  (5)年终奖只用于前台、收货经理,年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。

  (6)福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。

  3、 绩效工资计算办法

  绩效工资部分包括营业绩效系数K1,非营业绩效系数K2,损耗系数K3,库存系数K4

  (1)营业绩效系数K1

  部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额,月底将实际销售额和月基本营业任务进行比较,定出营业绩效系数K1,计算方法如下:

  K1=(月实际销售额-月基本营业任务)/月基本营业任务

  (2)非营业绩效系数K2

  部门内主管、经理每月上报预计非营业收入,月底将实际非营业额和预计非营业收入(应高于月基本非营业任务)进行比较,定出非营业绩效系数K2,计算方法如下:

  K2=(月实际非营业额-预计非营业收入)/预计非营业收入

  (3)损耗系数K3

  每月底,防损部门根据当月各部门损耗纪录,考核技工、主管、经理,并计入绩效工资。

  生鲜损耗系数:2%<K3<5%(包括:鱼肉、蔬菜)

  熟食损耗系数:2%<K3<3%(包括:面点、熟食)

  杂货损耗系数:K3<0.5%

  (4)库存系数K4

  在技工、主管、经理每周上报预计销售额后,由财务对其进行分解(计划库存、损耗),月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务;每月底考核时,财务部门根据当月部门实际库存情况,结合分解的计划库存考核技工、主管、经理,并计入绩效工资。

  生鲜部:按当月盘点情况考核绩效。

  K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存

  杂货部:按商品定位法控制,一般商品按7天进行周转,有特殊情况及时上报。

  K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存

  (5)执行绩效工资的人员,每月根据绩效系数的`计算公式,自己计算当月绩效工资(具体折算办法见绩效积分表),并于公布月销售额后3日内上报主管领导,最后汇总到财务,由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准,不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。

  (6)年节绩效奖的发放,按节假日发放(五一、十一、元旦、春节)。本季度内各月绩效积分累计,既是本季绩效积分。

  说明:

  (1)生鲜、杂货经理的考绩积分,由所辖各部组综合指标构成,四项绩效系数(K1K2K3K4)按部门月底实际完成情况计算考绩。

  (2)部组主管的考绩按部组内四项绩效系数(K1K2K3K4)实际完成情况考核。

  (3)部门内技工考绩按损耗系数K3、库存系数K4、产成率、产品质量考绩。

  4、 超市人员管理办法

  执行超市员工竞争上岗原则

  (1)普通员工级:分一级员工和二级员工,每三月进行一次考察,实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工,不合格的一级员工降为二级员工;每半年进行一次员工更新,实行末尾淘汰,对不合格的一级员工及二级员工予以辞退,并招收新员工更新血液。

  考察标准按员工考核积分表进行,对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。

  (2)指导工:每半年进行一次考核,合格的指导工可晋升为领班,不合格指导工降为普通员工。

  (3)技工:按绩效积分进行考核,对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。

  (4)领班级:每半年进行一次考核,考察标准按考核积分表进行,对积分低于规定标准的领班予以降级。

  (5)干部级(包括主管和经理):每半年进行全面考察,考察标准按绩效积分表进行,实行考绩积分综合评定,对积分低于规定标准或连续三个月完不成基本营业任务的干部予以辞退。

薪酬设计方案 篇4

  一、合理设计薪酬水平;

  1.1在设计薪酬水平前,做好对销售人员的薪酬调查。包括:

  1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平,特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平;

  1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬情况;

  1.1.3调查区域间薪酬水平差异情况;

  1.1.4了解本企业历史薪酬制度,分析研究其优点和缺点;

  1.1.5了解本企业发展现状及规划,特别要了解财务编制与费用预算,了解决策层对于薪酬制度的意见和建议;

  1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况,及对未来薪酬制度改革的期望值。

  1.2.在做好薪酬调查之后,再设计销售人员的薪酬水平。

  1.2.1做到内部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距,不同业绩之间有薪酬差距;

  1.2.2外部公平就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。

  二、合理设计薪酬结构;

  2.1制定薪酬结构的策略。

  销售人员的薪酬结构策略常见的'有:高底薪低提成;中底薪中提成;低底薪高提成;销量占比制;费用包干制;阶段考评制。

  2.2,明确薪酬结构的内容。固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红等。

  三、制定考核与激励机制。

  3.1优化绩效考核制度:

  3.1.1以业绩和结果为导向,严格绩效考核制度,做到公平公正;

  3.1.2科学制定考核目标,量化与细分目标;

  3.1.3合理分配KPI指标的权重,所有的KPI指标中业务指标应占绝大部份权重,例如销量、费率、客户数量、回款等;

  3.1.4让绩效考核与业绩提成互补,找到业绩持续上升的动力源,探索出成熟的赢利模式,再用绩效考核去督导销售人员把销售计划有效执行;

  3.1.5改革绩效考核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁,在实际运用中不断完善绩效考核的作用。

  3.2 善用薪酬激励:

  3.2.1做好外部激励,提升薪酬水平;

  3.2.3做好内部激励,帮助员工成长,使员工与企业共同发展进步。

薪酬设计方案 篇5

  一、薪酬概念

  薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。

  计划设计本公司薪酬包括以下内容:

  月薪制:

  1、基本薪酬:基本薪资等同于地区公布最低工资标准,北京地区20xx年标准为930元/月/人。

  2、岗位薪酬:岗位工资、岗位津贴(补助)

  3、绩效薪酬:绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%,试用期不享受绩效奖金。

  4、加班工资:根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。

  5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金):业务销售类岗位(B),根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入,管理类(A)岗位无此工资。

  6、福利性薪酬:城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险

  7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项,将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。

  年薪制:

  1、基本薪酬:将根据既定年薪总额的70%,分为12个月逐月发放,入、离职当月不满当月实际工作日的.,将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。

  2、岗位津贴(补助):根据岗位级别确定通讯、交通补助,在既定年薪范围外计提,包干制,全年总额不超过年薪总额的5%。

  3、绩效薪酬:年薪总额20%,按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬,入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期),将按照比例计提发放。

  4、目标责任年金:完成年度工作目标全额发放,未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减,完全没有完成目标可能,将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%

  5、福利性薪酬:城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金

  6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。

  二、岗位类型和薪级

  1、岗位类型分为:

  A管理类岗位,从事该岗位的员工为管理类员工;

  B业务销售类岗位,从事该岗位的员工即为业务销售类员工

  C生产类岗位,从事该岗位的员工即为生产类员工

  D技术类岗位,主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位,从事该岗位员工即为技术类员工

  岗位薪等分为:四个层次16个级差,其中13级以上核心层按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算

  四个层次:

  基础层(初级员工):1级至3级

  骨干层(骨干员工和基层管理):4级至8级

  中坚层(中层管理):9级至12级

  核心层(高管):13级至16级

  2、岗位薪级架构表(详见附件1)

  3、月薪薪酬计算公式

  (基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资

  (基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资

  应发税前工资-(应发税前工资-20xx)×相应税率=实发薪资

  4、年薪薪酬

  月度发放计算方式:

  全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资

  月度税前工资-(月度税前工资-20xx)×相应税率=月度实发

  年度结算

  既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资

  既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金

  税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算薪酬。

  三、薪酬晋升与下调

  1、根据面试情况确定入职薪级;

  2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况,根据公司制度既定制度,开展薪酬的晋级与下调制度。

  3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时,应启动薪资(浮动)调整措施。

  4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%,硬启动薪资结构调整措施。

  四、薪酬管理

  1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;

  2、公司岗位薪酬实行密薪制,但根据工作需要,直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。

  3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施,由总经理审批后,交财务部门实施发放。

  4、对于临时性劳务岗位,如锅炉工、绿化工等季节工,可以参照薪级体系,实行周薪制。

  5、同类型工作岗位中,上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位,其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%,同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。

  6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算,绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。

  五、员工福利

  1、福利内容分类

  A、现金福利:如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金

  B、其他福利:补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等

  2、福利费用

  全年员工福利费用按照人工成本7%

薪酬设计方案 篇6

  第一章 总则

  第一条 适用范围

  本方案适用于中信华南(集团)东莞公司(以下简称公司)本部在岗在编人员。

  第二条 目的

  制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩,使薪酬能够起到良好的激励作用。

  第三条 原则

  遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

  第四条 依据

  薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。

  第五条 总体水平

  公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

  第二章 薪酬体系

  第六条 公司员工分成3个职系,分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系,薪酬体系分别采取二种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与月度绩效相关的岗级工资制。

  第七条 享受年薪制的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

  第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

  第三章 薪酬结构

  第十条

  公司员工收入包括以下几个组成部分:

  (一) 固定工资包括:基本工资,岗级工资,工龄工资,学历、职称、执业资格津贴;

  (二) 浮动工资,包括绩效工资、年底奖金;

  (三) 附加工资,包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。

  第十一条 固定工资

  (一) 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

  其中,资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴,这部分津贴按公司相关文件规定执行。

  (二) 基本工资:每月800元,是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

  (三) 工龄工资:体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献,在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年,中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。

  (四) 岗级工资:按照岗位评价的结果确定,体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

  第十二条 浮动工资

  (一) 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

  (二) 绩效工资与月度的考核结果挂钩,体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

  (三) 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩,是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

  第十三条 附加工资

  (一) 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴

  (二) 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

  (三) 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

  (四) 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

  第四章 岗级工资

  第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础,从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上,以评估的结果作为分配依据,根据工作分析与职位评价确定薪点,同时采取一岗多薪,按技能分档的方式确定工资岗级。

  第十五条 岗级工资的用途

  岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础,作为以下项目的计算基数:

  (一) 绩效工资的计算基数;

  (二) 年底奖金的计算基数;

  (三) 加班费的计算基数;

  (四) 事病假工资计算基数;

  (五) 外派受训人员工资计算基数;

  (六) 其他基数。

  第十六条 确定岗级工资的原则

  (一) 以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;

  (二) 以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相结合;

  (三) 针对不同的职系设置晋级通道,鼓励不同专业人员专精所长;

  (四) 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平,实现平稳过渡。

  第十七条 工资岗级的确定

  (一) 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》,把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果,在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级;600分以上每隔40分为一级。

  (二) 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。

  (三) 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位,以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。

  第十八条 岗级工资的计算方法

  (一) 岗级工资 = 点值 × 工资薪点

  (二) 工资薪点:取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。

  (三) 点值:点值需要根据工资的整体工资水平来确定,而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

  第五章 年薪制度

  第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与考核办法》。

  第六章 岗级工资制

  第二十条 岗级工资制的工资结构

  中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注:中层包括经理(主任)、副经理(副主任)、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪

  其中,固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴(即学历、职称、执业资格津贴)

  绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关,反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下:

  月度绩效工资 =(基本工资+岗级工资)×月度考核系数×部门考核系数 注:部门经理的'直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数

  第二十一条 年底奖金的确定

  (一)中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到,其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算:

  年终效益奖 = 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数

  其中,月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴

  职务调节系数为0.6-1;

  公司考核系数,按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计

  算得出。特别的,当净利润指标小于目标值时,公司总考核系数为零。

  (二)中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

  第七章 工资调整

  第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

  第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值,调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

  第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

  (一) 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者,以及连续三年考核结果为“良”或以上者,工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级,对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

  (二) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动,则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

  第二十五条 工资岗级调整过程中,若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距,则该级差保留,在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

  第二十六条 工资岗级调整过程中,若目前岗级已经达到相应岗位最高档次,则工资岗级不再变动。

  第八章 工资特区

  第二十七条 设立工资特区的目的

  设立工资特区,使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜,目的是为激励和吸引优秀人才,使企业与外部人才市场接轨,提高企业对关键人才的吸引力,增强公司在人才市场上的竞争力。

  第二十八条 设立工资特区的原则

  (一) 谈判原则:特区工资以市场价格为基础,由双方谈判确定;

  (二) 保密原则:为保障特区员工的顺利工作,对工资特区的人员及其工资严格保密,员工之间禁止相互打探;

  (三) 限额原则:特区人员数目实行动态管理,依据企业经济效益水平及发展情况限制总数,宁缺毋滥。

  第二十九条 工资特区人才的选拔

  特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

  第三十条 工资特区人才的淘汰

  针对工资特区内的人才,年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区:

  (一) 考核总分低于预定标准;

  (二) 人才供求关系变化,不再是市场稀缺人才。

  第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

薪酬设计方案 篇7

  企业薪酬设计是以薪酬策略为指导,遵循一定的原则,并结合影响因素制定的薪酬方案,这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求,总裁专家对此做了如下分析:

  第一步:职位分析

  位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

  第二步:职位评价

  职位评价(职位评估)重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。

  科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。

  第三步:薪酬调查

  薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

  薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

  薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上,首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

  总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。

  同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

  第五步:薪酬结构设计

  绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

  总裁专家说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。

  第六步:薪酬体系的实施和修正

  在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前,大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是,为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的'惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。

  企业薪酬设计方案(二)

  薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性,薪酬管理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以,良好的薪酬体系是对吸引人才,提升员工士气,提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性,而且提高员工忠诚度,减少企业人员流动成本。

  要构建好的薪酬体系,关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪酬设计全过程进行了阐述。

  一、明确需求,确定方向。

  设计企业薪薪酬方案,首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位,明确薪酬设计要达到的目标,是薪酬制度设计的第一步。

  (一)企业现状调查。首先,要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析,以求发现问题。

  企业现状调查内容:

  1、企业现行组织结构、工作职位分布,各职位工作内容和作用。

  2、各类人员的构成,薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。

  3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。

  4、企业经营绩效、各种技术经济数据。

  5、劳动力成本对整个成本的影响程度。

  6、企业产品和生产技术水平等等。

  (二)明确需求,确定方向和目标。

  在调查的基础上进行分析和判断,明确需求、确立方向和设计目标。

  1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展,通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。

  2、确定本企业当前最关键的工作职位(岗位)和关键岗位上的人员供需目标。

  3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜,确定当前应激励什么,约束什么。

  4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本(含费用)中的比例范围。

  5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式,确定薪酬弹性幅度等等。

  二、做好薪酬调查,确定薪酬水平。

  (一)市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查,可以帮助企业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置,将有利于控制劳动力成本,又能保持对关键人才的吸引、留住和激励,赢得人才竞争优势,同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展,为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。

  (二)市场调查方法。

  1、要充分利用社会上的信息资源,广泛收集各种相关的技术、经济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬水平。

  2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。

  三、薪酬设计遵循的原则

  (一)公平原则

  1、内部公平。在薪酬管理时,必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系,这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

  2、外部公平。外部公平是指同一行业,同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的报酬应当基本相同。

  3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时应该公平。

  (二)竞争原则

  竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力,才足以战胜竞争对手,吸引和留住企业所需的人才。因此,有条件的企业,在制定薪酬政策时,应采取高于其他企业的薪酬政策,以保证最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低,必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位,优秀人才将与企业无缘。所以,必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现状,制订具有竞争性的薪酬方案。

  (三)经济性原则

  提高企业的报酬水平,固然可以提高其竞争性与激励性,但同时也要明白,企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分,过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格,从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以,报酬制度不能不受经济性的制约。不过,在考察人力成本时,不能仅仅看薪酬水平的高低,还要看员工的绩效水平。实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外,人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。

薪酬设计方案 篇8

  薪酬基赐标准设定

  员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一、达到岗位任职要求;第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求,怎样评价完成具体工作的成绩,需要公司人力资源部门完成编订职位说明书,任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

  人力资源部门首先需要分解公司经营活动,确定相应的工作岗位,并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书,人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工,新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起,是确定岗位固定薪酬的基础。

  同时,为了评价完成具体工作的状况,人力资源部门需要建立员工绩效考评体系,包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现,确定其为公司业绩做出的贡献,进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求,也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

  薪酬结构和薪酬设计

  基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

  固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

  内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献,一般来说,人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:1)岗位对知识技能的要求2)岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一,就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

  其次,公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题,即薪酬是否具有市场竞争力。一方面,公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面,人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况,以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

  但是,由于岗位价值评估不可能完全准确,企业往往引入业绩薪酬制度,目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

  除此之外,公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

  福利是薪酬体系的必要补充,能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说,大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率,人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

  员工发展和薪酬提升

  合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

  我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类,不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展,将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来,从而实现最大的激励效果。

  同时,人力资源部门需要主动实施培训计划,给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升,这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质,激发员工积极性,是一条重要的辅助性管理措施。

  另一方面,公司应提供公平上岗的机会,使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗,推行轮岗,定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗,员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位,当竞聘不上的时候,薪酬比别人拿得少,也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的,而应是定期的,这样就给了每个员工均等的机会,也鼓励每个员工奋发向上。显然,这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

  薪酬设计的要点,在于“对内具有公平性,对外具有竞争力。”

  建立一套“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系,是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

  不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬,它既包括工资、奖金等现金性收入,也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题,奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

  要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:

  第一步:职位分析

  正如在本刊上一期所提到的,职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的'基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

  第二步:职位评价

  职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。

  职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的,是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上,比较流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

  科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。

  大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距,即企业内的职位等级正逐渐减少,而工资级差变得更大。

  第三步:薪酬调查

  薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时,往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起,但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

  薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

  只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上,经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

  影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。

  同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

  在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P,意思是说,假如有100家公司参与薪酬调查的话,薪酬水平按照由低到高排名,它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司,需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的,降薪几乎不可能,一旦企业的市场前景不妙,将会使企业的留人措施变得困难。

  第五步:薪酬结构设计

  报酬观反映了企业的分配哲学,即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”,把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

  许多跨国公司在确定人员工资时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。

  职位工资由职位等级决定,它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间,而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如,在某一职位等级中,上限可以高于中点20%,下限可以低于中点20%.

  相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致他们对公司的贡献并不相同,因此技能工资有差异。所以,同一等级内的任职者,基本工资未必相同。如上所述,在同一职位等级内,根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间,就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

  绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

  综合起来说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。

  不论工资结构设计得怎样完美,一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏,比如对前者加大提薪比例,而对后者则少调甚至不调等等。

  第六步:薪酬体系的实施和修正

  在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前,大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是,为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。

  在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式,充分介绍公司的薪酬制定依据。

  为保证薪酬制度的适用性,规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

  依照上述步骤和原则设计基本工资体系,虽然显得有些麻烦,但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高,但如果缺少合理的分配制度,将会适得其反。

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