薪酬设计方案

时间:2022-12-02 14:31:47 设计方案 我要投稿

关于薪酬设计方案汇编7篇

  为了确定工作或事情顺利开展,往往需要预先制定好方案,方案具有可操作性和可行性的特点。那么我们该怎么去写方案呢?以下是小编为大家整理的薪酬设计方案7篇,希望对大家有所帮助。

关于薪酬设计方案汇编7篇

薪酬设计方案 篇1

  一、合理设计薪酬水平;

  1.1在设计薪酬水平前,做好对销售人员的薪酬调查。包括:

  1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平,特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平;

  1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬情况;

  1.1.3调查区域间薪酬水平差异情况;

  1.1.4了解本企业历史薪酬制度,分析研究其优点和缺点;

  1.1.5了解本企业发展现状及规划,特别要了解财务编制与费用预算,了解决策层对于薪酬制度的意见和建议;

  1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况,及对未来薪酬制度改革的.期望值。

  1.2.在做好薪酬调查之后,再设计销售人员的薪酬水平。

  1.2.1做到内部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距,不同业绩之间有薪酬差距;

  1.2.2外部公平就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。

  二、合理设计薪酬结构;

  2.1制定薪酬结构的策略。

  销售人员的薪酬结构策略常见的有:高底薪低提成;中底薪中提成;低底薪高提成;销量占比制;费用包干制;阶段考评制。

  2.2,明确薪酬结构的内容。固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红等。

  三、制定考核与激励机制。

  3.1优化绩效考核制度:

  3.1.1以业绩和结果为导向,严格绩效考核制度,做到公平公正;

  3.1.2科学制定考核目标,量化与细分目标;

  3.1.3合理分配KPI指标的权重,所有的KPI指标中业务指标应占绝大部份权重,例如销量、费率、客户数量、回款等;

  3.1.4让绩效考核与业绩提成互补,找到业绩持续上升的动力源,探索出成熟的赢利模式,再用绩效考核去督导销售人员把销售计划有效执行;

  3.1.5改革绩效考核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁,在实际运用中不断完善绩效考核的作用。

  3.2 善用薪酬激励:

  3.2.1做好外部激励,提升薪酬水平;

  3.2.3做好内部激励,帮助员工成长,使员工与企业共同发展进步。

薪酬设计方案 篇2

  一、薪酬制度设计综述

  薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬结构设计和薪酬水平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪酬偿付机制的系统设计和安排,他是企业――员工共生关系的核心,也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关键命题,关系着企业战略支撑和人才策略,是现代企业激励约束机制的核心因素,与企业的经营战略相辅相成,紧密关联。因此,企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。

  薪酬理念是确定薪酬政策的出发点,其解决的是薪酬设计的价值观问题,即薪酬设计所需遵循的准则和目的。理念是政策的先导和指导原则,决定政策的走向,有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。企业是需要一个能够吸引优秀人才的“扩张型”政策,还是一个需要加强内在激励区分度的“引导(优化)型”政策,还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策?需不需要制定人才保留计划?需不需要向关键岗位和人员倾斜?需不需要建立长期的激励机制?需不需要建立起不同体系人员的.薪酬机制?不同的目的决定了不同的薪酬设计原则,扩张型政策需要与之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬结构,引导优化型需要对薪酬结构进行取舍,追随型政策则会选择相应的均等水平或稍低的薪酬设计,而一旦需要人才保留计划或是人员体系薪酬机制则需要对内在结构进行考量。

  薪酬结构设计则是对薪酬的构成的考量,主要考虑薪酬的构成,包括工资制度选择(包括标准工时制、计件制、分(提)成制等)、工资结构选择(包括固定部分、浮动部分的确定及二者的比例设定)、配套措施设计(包括考勤、考核、培训、流动、特殊期工资等配套制度)。薪酬结构设计主要考虑工作性质和激励约束效果。

  薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考量。薪酬水平设计取决于两个因素,一是与企业总体薪酬水平;二是与市场同类人员的薪酬水平。

  二、管理人员和技术人员并行薪酬制度设计

  就目前实际情况而言,面临两大难题,一是公司薪酬水平较高,但激励效果不理想;二是公司处于总量超员、结构缺员的境况。出现问题的原因,在于公司的历史用工制度缺乏有效的职业阶梯,薪酬的晋升,基本靠管理层级的上升,技术人员、技能人员无对应的晋升渠道,造成职业发展生涯堵塞,“干了也白干,不干白不干”,鉴于此,公司薪酬制度设计,主要需要解决两大问题,一是要能实现管理人员、技术技能人员的“双通道”发展,二是增强薪酬激励效果。就第二点来说,目前实行的绩效工资制度,能部分解决激励区分度问题,但是解决的力度仍不够大,还需要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而,公司薪酬制度设计,主要理念在于一是向生产一线倾斜,二是向核心、关键岗位倾斜,以便实现公司的转型和有效激励,属于“引导型”。

  薪酬制度设计操作中需要着重解决三个方面的问题:一是着重平衡生产人员与管理人员薪酬水平。如前所述,“引导型”的薪酬制度,重点在于内在公平性和竞争性,比如我们可以将生产技术岗位薪酬短时间内提升至管理人员的2倍,甚至更高,虽然可以立竿见影的引导管理人员向生产人员转轨,但是,这样做对公平性是一种极大破坏,并且往往矫枉过正。故而,如何合理设置管理人员与技术人员之间的薪酬结构,形成合理的、能平稳过渡的并行制薪酬制度,是我们操作时考虑的第一大问题。二是要着重平衡区分度问题,区分开核心关键和一般辅助岗位,使得薪酬激励有重点、有倾斜。激励有效、科学合理是我们操作是的第二大难点,眉毛胡子一把抓,结果只能是薪酬激励不足,老病依旧。第三则是需要注重配套措施的建设问题。薪酬制度设计是一个体系工程,缺少了配套措施,薪酬制度将成为无根之水,无本之源。

  综上所述,在管理人员和技术人员双轨并行制薪酬设计中,须得遵循以下原则:

  1.战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。只有这样,才能够有效确定企业薪酬倾斜的对象,确定关键、核心的岗位和人员(包括管理人员和技术人员)。

  2.针对性与适宜性原则。由于管理人员岗位性质属于事务型,其业绩的区分主要根据岗位管理职责和履职的到位性,中级管理人员在进行薪酬结构设计时应以岗位性质和特点为依据,即以岗定薪为主,兼顾以人定薪;技术人员岗位性质属于业务型,其业绩的区分主要根据技术能力要求和实际技能水平,因此技术人员薪酬水平确定应以技能水平的性质和特点为依据,即以能定薪为主,兼顾以岗定薪。此外,在确定管理人员薪酬时,还要兼顾管理人员本人的管理能力大小;在确定技术人员薪酬时,还要兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度,如有些负有技术服务职责的技术人员由于岗位特点比较鲜明,适宜更多地按照岗位要求确定其薪酬,即以岗定薪为主兼顾以人定薪或岗人并重定薪。

  3.绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行的管理责任之间的关系,潜在的技术能力和已经发挥出来的技术能力之间的关系。

  4.多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激励手段,使之更好地实现管理创新和技术创新。

  5.失职解聘原则。打破通常的聘期制作法,定期考核,对考核不合格者,解除现有管理职位和技术职位。

  6.协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定,要突破不能超过管理人员薪酬的传统做法,使企业真正杜绝”官本位”的倾向,使技术人员安心搞技术。其主要确定方法为期望法:技术人员走技能轨晋升,在其职业生涯周期中,获得报酬总期望值应与管理人员走管理轨在职业生涯全周期所获期望报酬总额大体一致。只有这样,才能不偏不废。

  7.配套协作原则。企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心,人力资源管理其他方面对其形成的支持和补充。

  三、结论

  确定企业管理和技术人员薪酬水平,不仅要看企业在市场中所处位置,它决定着薪酬水平的现实性和可行性,企业管理和技术人员的薪酬政策还要解决管理和技术人员薪酬制度导向性问题,即薪酬制度的理念问题,这是实现薪酬设计的目的以及最终实现企业战略目标的实质性环节。其次,选择什么样的管理和技术人员的薪酬制度(即如何保证针对性与适宜性),也是企业进行薪酬分配制度改革的核心内容。最后,如何保证双轨制下的公平对等,是双轨制薪酬制度设计关键中的关键。只有上述问题有了满意的、坚实的答案,公司的薪酬制度才会有坚实的基础和显著的效果。

薪酬设计方案 篇3

  一、薪酬结构

  (1)基本工资。薪酬等级建议分三个:研发经理(首席研发人员)、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准,年度组织专家对研发人员进行评价打分,依据打分结果归入相应薪酬等级。

  (2)年功工资。执行统一年功工资标准,随企业调整而调整。

  (3)绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性,研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来,因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据,按照完成情况进行考核,并依据考核结果兑现。

  (4)项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后,依据完成情况给予的一次性奖励。

  (5)其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

  在职业生涯通道设计上,设置技术系列提升通道,使优秀的研发人员,一旦成为首席研发人员,不必经过职务提升,同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样,可以引导研发人员关注研发课题本身,而不是一味地想转向管理系列;研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高,可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工,个性较强,可实施弹性福利计划,让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的.需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议:教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

  选择弹性福利,一方面与传统发放现金奖励相比,可降低企业各项保险等费用,另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

  二、薪酬水平及固浮比

  1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高,薪酬等级越高倾斜度越大,体现高激励导向。

  2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元,薪酬跨度很大,在设计薪酬体系时,引入了宽带薪酬的概念,故只分了3个薪酬等级,并设计了较宽的薪酬带宽,薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大,使得越高等级的人员,其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时,通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。

  3.研发人员薪酬结构。

  (1)研发经理(首席研发人员)。采用4∶6的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

  (2)资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

  (3)初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

  三、结束语

  研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性,引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向,但同时必然有考核,在建立研发人员的薪酬激励机制后,也要加强对研发人员的考核,并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告,限期改进;对于不称职的一定要淘汰出研发队伍,这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队,更好地促进企业经营目标的实现。

薪酬设计方案 篇4

  1、薪酬分配

  薪酬就是工资,是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有:工资(劳动的价格)、奖金(对职工超额劳动的报酬)、津贴与补贴(对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴,把与生活相联系的.补偿称为补贴)、福利(对职工生活的照顾)。薪酬除了代表金钱外,还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。

  是不是一个医院的薪酬越高,就越有激励性呢?通过君合医疗的长期咨询及调研发现,绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平的绝对高低,而在于内部的公平性、外部的竞争性,自我的公平性。那么什么样的薪酬更具有激励性呢?

  可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变!它具有四个维度,即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化,员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法,也是一种适应面最广的薪酬思想。

  2、完善的薪酬分配体系给医院带来的收益

  1)薪酬激励系统与医院战略相匹配,能有力促使医院战略的实现;

  2)薪酬策略与导向明确,薪酬体系的设计合理;

  3)薪酬类型的选择符合医院战略思维;

  4)总劳动成本与财务计划相适应;

  5)薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性,能激励员工更加努力工作;

  6)薪酬与工作业绩挂钩,员工们是按业绩受到奖励,员工对薪酬水平、结构满意;

  7)薪酬不同组成部分的作用清晰;

  8)薪酬体系、薪酬结构富含激励机制,具有外部竞争力、牵引性;

  9)能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。

  3、我们提供的服务

  1)制定医院的总体薪酬策略;

  2)根据职位职责、价值、对医院的贡献度及所要求的任职技能方面的差异,对公司现有各职位进行价值评估,从而确定不同职位之间的相对价值大小,为建立科学的薪酬等级制系统做准备;

  3)根据职位评估结果,结合外部薪酬水平及内部财务状况,设计薪点表;

  4)指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架;

  5)设计长期激励方案及期权方案;

  6)根据我们的薪酬建议和客户的财务状况,提交薪酬改革方案;

  7)设计薪酬福利管理体系和期权管理方案,建立具有竞争性和公平性的激励机制。

薪酬设计方案 篇5

  根据目前公司的经营现状和发展方向,特对公司零售系统的所有终端店铺制定本薪酬方案,具体内容如下:

  一、薪酬构成:

  月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励

  二、分项说明:

  1、基本工资:按照不同的职级,分为6个职级,分别是:高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。

  (1)各级别店铺人员配置标准:

  2、岗位津贴:按照不同的岗位设定,不同岗位,享受不同的岗位津贴,岗位津贴随岗位的变动而变动。

  设置标准同于相应的基本工资的职级。

  3、店铺员工福利:

  (1)形象费:所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装;按照培训部公布的化装标准

  化妆,执行者可根据职级可享受100~300元/月的形象费补助;如有违反形象标准者,每次

  将按形象费的10%予以扣罚,超过3次,全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。

  (2)资料费:培训部将按公司的发展要求,对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程,按时参加及达到考核标准者,可据职级享受100~250元/月的资料费。为保证学习效果,资料费每半年集中发放,于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费,缺勤者按照出勤天数计算给付,中途离职者,取消资料费。

  (3)全勤奖:当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。

  (4)餐 费:每天补助餐费5元,按实际出勤天数计算。

  (5)社会保险购买费:公司将按有关规定购买相应的工伤、医疗、养老等社会保险。

  三、月销售提成:

  1、销售指标的分配原则:

  (1)公司将根据市场情况设定店铺每月月销售指标。

  (2)所有店长奖金以公佣提成方式体现,提成比例与店铺总指标达成率挂钩。

  (3)资深导购员与导购员的提成奖金以私佣提成方式体现,提成比例与个人销售指标达成率挂钩,个人

  指标计算公式:(店铺总指标-专职收银员个人指标总和)÷(店铺总人数-店长人数-专职收银员人数)

  (4)专职收银员的提成奖金以私佣提成方式体现,提成比例与个人销售指标达成率挂钩,个人指标计算公式:个人销售指标计算 = 店铺总指标÷(店铺总人数-店长人数)×50%

  (5)店铺指标按照公平公正原则进行分配,工作满一个月的员工,销售指标按全月分配;如果属新员工

  入职不满一个月的,由店长根据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。

  四、达标率标准及销售提成公式:

  1、达标率标准:

  (1)所有店长级别员工销售提成标准:店铺当月总销售目标达标率在80%(含)以上。

  (2)资深导购员/导购员、收银员销售提成标准:个人当月销售目标达成率在80%(含)以上。

  (3)试用期员工销售提成标准:按各职级达标率为70%(含)以上,转正后按正职员工标准执行。

  (4)当月店铺的总销售目标达标率超100%的',将根据超标额度给予相应的超标团体奖励。

  2、销售提成公式:

  根据店铺总达标率或个人销售达标率设定: A部分:员工销售提成公式,B部分:超指标团队奖励公式

  入职工作不满一个月的新员工,超指标团队奖励按出勤天数支付。

  五、其他奖励:

  1、每月销售推广的即时奖:公司将根据不同的销售阶段设计各种推销奖励(按零售部所出的每月推广活

  动方案执行)。

  2、销售冠军奖:针对零售店铺的全体导购人员及专职收银员。

  (1)每月个人指标100%达标奖:

  当月个人销售100%达标,且销售额排在店铺的第一名的,则当月获价值200元的公司服装券。

  全年有8个月以上100%完成个人销售目标的,则获公司服装现金券1000元/人,并晋升一职级。

  (2)全年月销售额的累积奖:

  全年在店铺工作6个月以上,且全年的月销售额的累积为:

  各零售区域的最高的前三名,则获公司服装现金券1000元/人,

  全国零售系统的最高的前三名,则分别获公司服装券4000,3000,20xx元/人, 并晋升一职级。

  (以上两项均可重复获奖!)

  3、优秀店长管理奖:

  (1)当月店铺100%达标,且目标达标率排全国零售系统内的第一名的店铺,其店长于次月内,则获价值400元的服装券。

  六、有关规定:

  1、作息时间:店铺员工每周工作6天,休息1天,每月合计带薪休息日为4天,每月工作时间不少于正

  常工作日×8小时。每天工作8小时,含半小时吃饭时间。

  2、日工资核算方法:日工资按(基本工资+岗位津贴+公司福利)/30天计算。非带薪休假的按30天扣除休假天数核算工资。

  3、请假:员工请假三天及以上扣除1个带薪日,请假9天及以上扣除2天带薪日,并依次类推。

  4、加班规定:

  (1)法定节假日加班:按国家规定,店铺员工享受带薪假期如下:元旦1天(元月1日),五一节3天(五月1~3日),国庆节3天(十月1~3日),春节3天(正月初一~初三)。如因工作需要正常上班的,按日工资核算,享受三薪待遇。法定节假日加班申请需提前十天上报区域经理和公司,经同意才可以执行。

  (2)加班:公司秉承“当日事当日毕”的原则,对没有完成当天工作的员工延长工作时间的,不包括在加班时间范畴。因公司特殊工作安排员工延长工作时间的,须在事前向区域最高主管申请,经同意后才予承认“加班”。加班的员工原则上安排补休,不另行计发加班工资,特殊情况不能安排补休者,经公司批准后,以日工资标准按加班时间计发加班费。

  5、业绩考核:

  (1)店铺指标达成连续三个月未达到80%的,所有店长或(店铺最高主管)降职和降薪一级,并取消其店铺管理职能。

  (2)资深/普通导购员的个人销售目标连续三个月不达80%的(试用期除外),将给予降职,调铺及再培训或辞退处理。

  (3)资深导购员在全年的考核中,不能达到8个月完成个人销售的,次年将降级降薪为普通营业员。

  (4)店铺员工晋升按:《零售部终端员工晋升制度》执行。

  (3)资深销售员的评核标准为全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的,且个人全年总销售排名为店铺的前三名之内。

  6、员工试用期:

  (1)店铺各级人员的试用期均为2~3个月,相关的操作请见上文。

  (2)各职级的试用期的薪酬水平均从各级层级的较低程度一级起,三个月试用期通过后将视员工的考核标准再重新调整层级:或保留原层级,或提升一个层级,标准参照《零售部终端员工晋升制度》执行。

  (3)试用期内的导购员的计“A”提成的达标率起点低至70%。

  (4)试用期的资深/普通导购员如有两个月未达到个人销售标的70%,店长如有两个月未帮助店铺达到80%的销售目标的,试用期均不通过,可延长一个月的试用期或辞退处理。

  7、制服购买费:

  (1)入职店铺的所有员工均按公司标准购买制服,制服费为500元/两套/每季。自领用新一季制服起,工作不满4个月的店铺员工离职,制服购买费按40%收取折旧费,余额退还离职员工;满4个月离职的员工,制服费全额退还员工。

  (2)离职员工的制服购买费于离职后的两个月后退还。

  七、工资发放规定:每月十五日公司以转帐方式统发上月工资(遇节假日顺延)。

  八、其他规定按《终端销售精英培训手册》、《终端店铺员工手册》和公司颁布的规章制度执行。

  附件:

  1、《各级别店铺人员配置标准》

  2、《制服要求及化装标准》

  3、《相关的培训及考核计划及标准》

  4、《零售部终端员工晋升制度》

  5、《零售部终端店铺财务制度》

薪酬设计方案 篇6

  案例背景

  北京A公司是全国大型零售企业之一,旗下拥有两家子公司和多家控股公司,业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务,该公司获得了迅速发展,到目前为止,该公司总资产约1.2亿元,在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市,建立了覆盖全国范围的连锁零售网络,员工人数近万人。

  自成立以来,该公司领导对企业管理,特别是人力资源管理方面,投入了大量的精力,并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划,希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造,迅速壮大企业规模,提高企业的核心竞争力。

  随着企业的逐步发展,其管理体系的漏洞也逐渐显露出来,其中,薪酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此,该公司管理者希望能借助第三方专业机构的帮助,搭建一套科学的薪酬管理体系,以促进企业的进一步发展。

  通过深入的访谈和分析,顾问专家指出,该企业的薪酬管理存在以下几个方面的问题:

  1、缺乏内部公平性,同工不同酬现象较严重

  目前,该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据,员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定,即使是同一岗位的员工,其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验不同,甚至是因为入职时间不同而产生差异。

  部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几,尽管其承担的责任和风险相差很大,不同的付出却得到近乎相同的回报,这就造成了薪酬的内部不公平性,员工对此抱怨也很多。

  此外,与外部同行业同等单位的薪酬水平相比,该公司的薪酬水平普遍偏低,这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。

  2、薪酬结构单一,缺乏激励型

  目前,该公司的薪酬结构如下:工资总额=基本工资+月度奖金,其中基本工资为固定值,月度奖金根据公司业绩进行调整,为变动值,且大多职位工资的浮动比相同或相差不大,固定工资部分占全部工资的绝大部分,而浮动工资的比例则很小。

  在这样的工资结构下,员工贡献与工资水平的关系不大,加上公司没有严格的绩效考核制度,奖金的发放也趋于平均化,只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖,这样没有人愿意承担责任和风险,特别是一线营业人员,对顾客的需求或问题漠不关心,只是按部就班的开展工作,更不用说主动为客户提供服务了,严重影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。

  3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据

  目前,该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系,也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据,导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大,多依照员工直接上级的主观评价,这就使得员工不能专注于自身素质的提高,反而热衷于职场政治,通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥,良好的工作氛围受到破坏,制约了企业的长远发展。

  顾问团队针对上述问题提出了解决措施,并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系,具体如下:

  一、优化薪酬结构,建立岗位等级工资制

  基于工作分析和岗位评价的基础工作,明确各等级岗位的岗位系数,建立岗位等级工资制,其薪酬结构如下:工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。

  其中,基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到;绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定;奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项,有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等;福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。

  其中,岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资制,可真正实现“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的薪酬分配原则,将员工努力程度与薪酬水平进行对等,改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。

  此外,专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制,其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上,按照“利益越厚,责任越大,风险越高”的原则确定;年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上,年末进行核算确定。

  二、建立健全配套机制,保证薪酬管理体系落地实施

  薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持,其中,绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密,是薪酬制度实施的有效保障。

  零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度,不仅有效减少人才流失,也提高了员工工作效率,进而对整个企业的运作产生积极的影响,推动企业不断发展。

  但是,大多企业在薪酬管理体系的实施过程中,都存在一些问题,该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中,比如同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公平等问题。

  针对此,在深入分析企业管理现状的基础上,坚持“按劳分配”的.原则,建立了岗位工资制,真正实现了同工同酬,实现了对员工的激励,可进一步促进公司业绩的提升。

  此外,为保证薪酬管理体系的顺利落地实施,企业应着重注意以下几个方面:

  在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识,降低推行的阻力。

  新的薪酬制度推行后,公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议,并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。

  一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性,进而对整个企业的运作产生积极的影响,推动企业不断发展。由此可见,一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。

薪酬设计方案 篇7

  一、工资待遇执行办法

  (一)业务人员执行工资及业务提成制度,月结月清;

  (二)基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行;

  (三)业务提成办法:

  01,办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成;

  02,百分比提成的原则:

  (01)办公人员提成办法:

  A、独立完成谈判的;独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的;受公司委托独立完成的;以上三种情况下,业务经办人可享受所办业务的纯利润(扣除电话本成本和税费用)的30%提成;

  B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润(扣除电话本成本和税费用)的30%提成;

  C、在公司内接单,完成业务的,经办人享受业务金额的10%。;

  (02)业务销售的30%提成办法:

  A、业务员经办业务时可享受业务提成,其余人员不享受;

  B、根据广告单或合同的签字情况,由业务经理统计相关业务量及,相关业务经办人可享受30%的销售毛利(扣除电话本成本和税费用)提成;

  (03)业务管理的10%提成办法:

  A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成;

  B、部门利润指当月部门实现的.纯利润,纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本;

  (04)提成与每个月基本工资同时汇总、发放。

  03,每个月基本信息采编量600条,超出部分按照每条0。2元核发;

  二、人员分工及其职责描述:

  (一)部门分工:

  01,业务部:负责业务人员的选拔与培养,市场开拓,巩固;

  02,办公室:负责建立与巩固各类客户及总部的关系;负责公司资金的运作;负责公司业务工作宏观管理;负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分配等工作;

  (二)岗位职责描述:

  01,副总经理兼业务经理:具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作,协助总经理完成各项业务管理工作,同时负责业务一部的管理工作,对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核;

  02,总经理助理兼培训部经理:除负责完成公司分配的总经办工作外,同时负责公司业务部协助管理工作,公司业务队伍素质培训工作,负责统筹总经理安排的各项工作内容,负责业务管理工作精神的上传下达,协助总经理完成各部门的工作协调与工作分配;

  03,业务员:负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标,建立客户档案及客户关系维护和产品销售服务工作;

  三、绩效考核内容及办法:

  01,每周办公室对各部门业务工作信息进行管理,统计。每个月任务指标等结果由部门负责人进行总结考核,直接计入当月工资及提成发放;

  02,季度绩效考核由办公室负责完成;

  03,副总经理,总经理助理,办公室主任直接对总经理负责。

  04,连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人,公司有权撤换或辞退;

  05,连续一个月不能完成任务指标的业务员,公司有权调整其工作岗位或辞退;

  四、本办法自20xx年1月6日起执行。

  附注:

  一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕,总计按合同金额的30%给予提成。一个提成人独立完成的,全部给该提成人。多个提成人共同完成的,各提成人在上述比例内分配。

  二、提成支付一般以货币形式,特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内,对数量较大的可适当延长。

  三、明确公司义务:

  01,提成在未转出前的名义所有权为本公司,实际所有权为提成人,公司为此承担相应的法律责任。

  02,对提成的转出,不拖延、不截留、不设限,并提供便利和合理避税(费)咨询。

  03,根据提成人的要求对提成人的有关情况保密,不向未经提成人同意的其他人员扩散。

  04,对提成在未转出前负有保管责任,但遇有法律、法规和制度所规定的情形除外。

  四、确定提成人义务

  01,提成领取照章纳税,不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。

  02,及时领取提成不拖延,超过一年未领的可由公司另行处置。

  03,合同款未到本公司帐户时,不向公司提出或变相提出任何提成要求。

  04,承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。

  五、签定提成协议:

  根据合同签字人,提成,合同一式三份。

  (02):要么高底薪,低提成;要么低底薪,高提成业务员:一般的业务员都是底薪+业务提成的报酬方法;很多业务员底薪500/月,提成一般为5%——15%不等,也有底薪1000的,底薪越高,业务提成的比例越低,业务难度越小;底薪越低,甚至无底薪,业务提成越高,达到20%,30%也不奇怪,当然这样的业务难度肯定很大;比如跑医疗器械的业务员,一单随便几十万元,成百万元,随便提个2%,3%,提成就是好几万块,当然难度是可想而知的;印刷厂等业务员很多都是吃差价的,很多拿过万月收入也不一定,很多都不要底薪和福利,其实就是合作关系。

  (03):兼职外贸业务员聘用合同

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