薪酬设计方案

时间:2022-02-08 14:51:45 设计方案 我要投稿

薪酬设计方案8篇

  为了确保事情或工作扎实开展,往往需要预先进行方案制定工作,方案是阐明具体行动的时间,地点,目的,预期效果,预算及方法等的企划案。写方案需要注意哪些格式呢?下面是小编为大家收集的薪酬设计方案8篇,欢迎大家借鉴与参考,希望对大家有所帮助。

薪酬设计方案8篇

薪酬设计方案 篇1

  1、 超市计划任务制定办法

  (1)超市年基本运行费用

  a.房租费

  b.水费

  c.电费

  d.包装费

  e.固定资产折旧费

  f.人员工资及福利

  g.其它费用

  (2)上交利润

  (3)超市月基本任务制定办法

  月基本任务=月营业任务+月非营业任务

  营业任务:

  非营业任务:

  月运行基本费用按比例在各部门分配,部门经理根据以上公式制定月基本营业任务,并向下分派到主管,主管下发到技工,由主管监督实施。

  说明:

  (1)营业任务中月基本运行费用,为超市年基本运行费用的单月体现,由财务等部门合理制定;上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。

  (2)营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。

  (3)非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。

  2、 超市薪资管理办法

  (1)超市各级员工薪资构成

  经理、主管(生鲜、杂货)薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利

  经理(收货、前台)=基本工资+年终奖+员工福利+

  技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利

  领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖

  指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖

  员工工资(包括一二级员工)=基本工资+年节奖

  (2)超市员工基本工资为固定生活费,每月按时发放。

  (3)年节绩效奖实行积分制,内容包括绩效系数(含:营业绩效系数K1、非营业绩效系数K2)、损耗控制(损耗系数K3)、库存管理(库存系数K4)、考勤等部分,其中绩效系数占总比重的60%,损耗、库存各占15%,其余项目占10%。具体见绩效工资计算办法。

  (4)年节奖只适用于领班、员工级,也实行积分制,按节假日发放(五一、十一、元旦、春节),本季度内员工考核积分累计,既是本季度奖金积分(具体标准见员工考核积分表)。

  (5)年终奖只用于前台、收货经理,年底按当年实际完成营业额发放。发放比例由公司确定。

  (6)福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。

  3、 绩效工资计算办法

  绩效工资部分包括营业绩效系数K1,非营业绩效系数K2,损耗系数K3,库存系数K4

  (1)营业绩效系数K1

  部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额,月底将实际销售额和月基本营业任务进行比较,定出营业绩效系数K1,计算方法如下:

  K1=(月实际销售额-月基本营业任务)/月基本营业任务

  (2)非营业绩效系数K2

  部门内主管、经理每月上报预计非营业收入,月底将实际非营业额和预计非营业收入(应高于月基本非营业任务)进行比较,定出非营业绩效系数K2,计算方法如下:

  K2=(月实际非营业额-预计非营业收入)/预计非营业收入

  (3)损耗系数K3

  每月底,防损部门根据当月各部门损耗纪录,考核技工、主管、经理,并计入绩效工资。

  生鲜损耗系数:2%<K3<5%(包括:鱼肉、蔬菜)

  熟食损耗系数:2%<K3<3%(包括:面点、熟食)

  杂货损耗系数:K3<0.5%

  (4)库存系数K4

  在技工、主管、经理每周上报预计销售额后,由财务对其进行分解(计划库存、损耗),月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务;每月底考核时,财务部门根据当月部门实际库存情况,结合分解的计划库存考核技工、主管、经理,并计入绩效工资。

  生鲜部:按当月盘点情况考核绩效。

  K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存

  杂货部:按商品定位法控制,一般商品按7天进行周转,有特殊情况及时上报。

  K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存

  (5)执行绩效工资的人员,每月根据绩效系数的计算公式,自己计算当月绩效工资(具体折算办法见绩效积分表),并于公布月销售额后3日内上报主管领导,最后汇总到财务,由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准,不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。

  (6)年节绩效奖的发放,按节假日发放(五一、十一、元旦、春节)。本季度内各月绩效积分累计,既是本季绩效积分。

  说明:

  (1)生鲜、杂货经理的考绩积分,由所辖各部组综合指标构成,四项绩效系数(K1K2K3K4)按部门月底实际完成情况计算考绩。

  (2)部组主管的考绩按部组内四项绩效系数(K1K2K3K4)实际完成情况考核。

  (3)部门内技工考绩按损耗系数K3、库存系数K4、产成率、产品质量考绩。

  4、 超市人员管理办法

  执行超市员工竞争上岗原则

  (1)普通员工级:分一级员工和二级员工,每三月进行一次考察,实行优上劣下。优秀的`二级员工上升为一级员工,不合格的一级员工降为二级员工;每半年进行一次员工更新,实行末尾淘汰,对不合格的一级员工及二级员工予以辞退,并招收新员工更新血液。

  考察标准按员工考核积分表进行,对低于规定积分标准的员工予以辞退。优秀员工可晋升为指导工。

  (2)指导工:每半年进行一次考核,合格的指导工可晋升为领班,不合格指导工降为普通员工。

  (3)技工:按绩效积分进行考核,对积分低于规定标准的技术员工予以辞退。

  (4)领班级:每半年进行一次考核,考察标准按考核积分表进行,对积分低于规定标准的领班予以降级。

  (5)干部级(包括主管和经理):每半年进行全面考察,考察标准按绩效积分表进行,实行考绩积分综合评定,对积分低于规定标准或连续三个月完不成基本营业任务的干部予以辞退。

薪酬设计方案 篇2

  一、设计原则

  1、外部公平性原则:同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应;

  2、内部公平性原则:体现同工同酬,体现不同责任和不同水平的薪资差别;

  3、激励原则:体现不同职位的不同价值,体现不同职系员工的职业发展的方向,激励员工奋发向上;

  4、体现人才价值原则:让员工看到发展前景,留得住真正的人才。

  5、着重解决以下几个问题:

  (1)工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在,员工的工资在聘任时基本确认,除非是员工的'职务得到提升,否则将一直停留在最初的工资水平,薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

  (2)工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩,造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

  (3)工资与岗位不相关问题。岗位变动,薪酬随之变动。

  (4)调整工资有法可依,有章可循,减少随意性。

  二、薪酬结构

  员工薪酬由三部分组成:岗位工资、绩效工资、附加工资,即:

  员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

  对于销售类员工来说,业务提成取代上述工资构成中绩效工资,即:

  销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

  三、岗位工资

  本薪酬体系方案的基础是岗位工资,它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价,把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次,并进一步细分为十等,根据业务类型将公司所有的岗位分为:管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

薪酬设计方案 篇3

  一、企业薪酬福利待遇的评估要素

  1.体现内部公平

  企业薪酬福利要体现出相对公平,即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等,不这样一刀切的公平,根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小,来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时,不能只进行同事间薪资的衡量比较,还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小,以及岗位职责和作业环境。

  2.参考外部竞争性

  评估企业的外部竞争性的高低,不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对,要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的情况,这样决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位,工作相对轻松,但由于符合条件的人才较少,企业要想招到合适的员工,也必须提高薪酬福利水平。在这一点上,外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。

  二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

  1.强化企业和员工的目标一致性

  在大多数企业,员工工作的目的这样为了获得薪酬,维持自己的生存,所以企业在制定薪酬福利时,要考虑员工的需求,把薪酬福利和他们的需求联系起来,满足他们的期望,这样才能挽留住人才,并且使得他们的.个人发展目标和公司的发展目标达成一致,更好地为公司的发展服务。

  2.加强和员工薪酬问题的沟通

  现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性,不允许员工私下讨论工资待遇等,以求稳定人心,增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用,但也有明显弊端,类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度,让员工了解公司的相关制度,加强和员工在薪酬方面的沟通,员工及时获得公司薪酬福利的信息,会对公司更有信任感和安全感,也能帮助企业留住人才。

  3.发挥福利政策的激励作用

  一般国有企业和事业单位,都有普及众人的福利策略,对于广大中小私有企业,为了增强企业的竞争力,可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策,使之与员工的业绩挂钩,起到激励的作用。比如,可以在员工生日时,推出员工生日福利,送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求,在员工为公司做出贡献时,还可以对其提供食补、交通补贴、房补,或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式,以此来留住人才。

  三、企业薪酬福利设计案例分析

  目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入,基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等,其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上,基本工资的比例一般为60%,绩效工资为40%。以普通员工为例,薪酬改革后,员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴,假设基本工资为5000元,奖金1000元,扣除五险一金后福利补贴为500元,完成绩效考核和工作任务后,该员工的税前收入就这样6500元。

  中小企业实行这种薪酬福利方案之后,企业的薪酬福利设计趋于合理,员工对自己的工作职责更加明确,工作积极性也得到提高,企业员工流失率也大大减少,员工对企业的忠诚度更高,企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后,根据企业6个月的投资数据显示,扣除工资提高的成本383256元,产量降低的损失1837980元,通过提高合格率增加611995元,成本降低收益为2764955元,离职减少收益为7884元,公司的收益总和612798元,相比之前的收益542890元,同比增长了12%,考虑到时间的成本,如果企业连续两年实行这种薪酬制度,每期收益固定不变的情况下,该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。

  总之,企业间的竞争关键,这样人才的竞争,相比人治,科学合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考虑多方面因素,体现出公平、公正,在执行上也要注意把握方式,体现出公平,这样才能增强企业的吸引力。

薪酬设计方案 篇4

  一、销售薪酬方案预警的15项指标:

  你公司没能达到收入或利润目标。

  你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

  超过30%的销售人员未能完成收入目标。

  你的销售成本高于净销售收入的20%。

  销售漏斗中的潜在客户不足,新业务不足。

  你的销售团队未完成多年合同目标。

  市场情况出现波动时,你公司销售人员的年度离职率超过20%。

  你的王牌销售人员已经离开了公司。

  薪酬调查显示,你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

  你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

  你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

  你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。

  多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。

  销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。

  你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

  二、最佳销售薪酬方案的标准:

  成功的销售管理者知道,最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着,如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额,那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时,就应当给予其最丰厚的奖励。相反地,如果公司的优先目标是盈利能力,那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利,那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。

  三、三种销售薪酬方案的利弊

  销售薪酬方案可以变化出上百种花样,但通常都能归为三大类:纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

  方案1:纯薪金型

  销售人员获得固定金额的货币薪酬,不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系,就不存在薪酬波动的风险。

  优点如下:

  在市场低迷时给予销售人员支持

  公司可以准确地预测每年的成本

  鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力

  易于管理

  避免在收入方面产生分歧

  支持销售人员完成报告和其他非销售活动

  促进团队合作

  为销售人员提供可预测的收入

  缺点如下:

  难以招聘和留住销售明星

  销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平

  工作成果最少的销售人员受益

  超出预期的额外收入可能较少

  方案2:纯佣金型

  销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。

  优点如下:

  最大限度地提高销售收入,促进销售活动

  薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致,与绩效挂钩

  能吸引最激进的销售人员

  可能产生超出预期的额外收入(销售人员会更努力地促成销售)

  缺点如下:

  销售人员提供的售后支持较少,客户服务较弱

  销售人员可能会催促客户定夺

  市场低迷时离职率较高,销售人员的忠诚度较低

  进行报告和非销售活动时合作性较差

  方案3:组合型方案

  销售人员除固定薪金外,还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。

  优点如下:

  比纯佣金型方案更容易吸引销售人员

  可能鼓励众人的工作效率

  在市场低迷时保护销售人员

  与纯佣金型方案相比,销售人员更愿意履行报告和行政职责

  缺点如下:

  管理的难度比纯薪金型更高

  增加了企业用于支付薪酬的固定成本

  可能会向销售人员传达不一致的信息

  成功企业使用组合型方案

  尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点,销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案(又被称作“混合型方案”)。因此,他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过,对于销售经理来说,更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。

  根据以往的'经验,最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中,至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金,而非固定薪酬或基本工资。

  四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素

  1. 为所有销售人员分配收入目标

  只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时,你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整,那么应当在上一年业绩的基础上,根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度,也要确保其实际可行性,否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时,应了解销售人员的意见,但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素,包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润,其收入潜力和销售人员的服务年限。

  2. 取消薪酬上限

  尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦,但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限,就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。

  3. 冻结基本工资

  因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬,而不是因为每天上班而领取固定工资,所以我建议你停止上调基本工资。

  4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案

  对特定的销售人员区别对待,实施特殊的薪酬方案,这会在团队内形成混乱和引发怨恨。

  5. 保证部分激励薪酬

  招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时,应当保证他们获得部分的激励薪酬,但不应超过6 个月。

  6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准

  薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%(100% 最好)与客观、可衡量的业绩挂钩。

  基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则,会有人指责你偏心,从而导致团队士气低下。

  7. 完成季度配额后应支付季度奖金

  为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果,在每月的佣金之外,还应为达到季度配额给予他们季度奖金。

  8. 采用累进制计算给销售人员的佣金

  以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式,佣金比例从1%一直上升到11%:销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%;下一个20 万的佣金比例为2%;下一个20 万的佣金比例为3%;下一个20 万的佣金比例为4%;下一个20 万的佣金比例为5%;下一个40 万的佣金比例为7%;下一个40 万的佣金比例为9%;超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。

  如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资,你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛,即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子,多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金,你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下,你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛,让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。

  9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务

  如果可行的话,对新业务的激励力度要高于重复性业务(因为前者需要更多时间和更高级的技能)。

  10. 按时支付薪酬

  在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样,在他们完成季度收入目标后,应在季度结束时立即支付季度奖金。

  11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬

  尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行(高质量的)销售拜访,但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样,作为管理者,你希望鼓励团队合作,但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬,而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点,但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。

  12. 简化你的薪酬方案

  将其限制在三到五个元素之内,让销售人员能够保持专心。

  13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案

  让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案,以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。

  14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享

  管理文档会说明方案,定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户),并探讨与下列内容相关的政策和程序:资格( 符合资格的人选与条件) ;薪酬和分割佣金的公式;解决争议的方式和最终裁决的人选; 销售人员离职时佣金如何处理;薪酬方案是否可停止执行或变更;执行或变更的条件;销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬;如果客户未能为产品或服务付款,销售人员的佣金是否会受到影响。

  销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此,你应当明确说明公司的政策,这样对公司各方都好。

  15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能

  尽管你可能希望永远不必这么做,你的薪酬方案中还是应当加入一份声明,表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。

  能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因,你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案,让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波,与客户接洽。

薪酬设计方案 篇5

  1、薪酬分配

  薪酬就是工资,是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有:工资(劳动的价格)、奖金(对职工超额劳动的报酬)、津贴与补贴(对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的`补偿称为津贴,把与生活相联系的补偿称为补贴)、福利(对职工生活的照顾)。薪酬除了代表金钱外,还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。

  是不是一个医院的薪酬越高,就越有激励性呢?通过君合医疗的长期咨询及调研发现,绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平的绝对高低,而在于内部的公平性、外部的竞争性,自我的公平性。那么什么样的薪酬更具有激励性呢?

  可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变!它具有四个维度,即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化,员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法,也是一种适应面最广的薪酬思想。

  2、完善的薪酬分配体系给医院带来的收益

  1)薪酬激励系统与医院战略相匹配,能有力促使医院战略的实现;

  2)薪酬策略与导向明确,薪酬体系的设计合理;

  3)薪酬类型的选择符合医院战略思维;

  4)总劳动成本与财务计划相适应;

  5)薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性,能激励员工更加努力工作;

  6)薪酬与工作业绩挂钩,员工们是按业绩受到奖励,员工对薪酬水平、结构满意;

  7)薪酬不同组成部分的作用清晰;

  8)薪酬体系、薪酬结构富含激励机制,具有外部竞争力、牵引性;

  9)能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。

  3、我们提供的服务

  1)制定医院的总体薪酬策略;

  2)根据职位职责、价值、对医院的贡献度及所要求的任职技能方面的差异,对公司现有各职位进行价值评估,从而确定不同职位之间的相对价值大小,为建立科学的薪酬等级制系统做准备;

  3)根据职位评估结果,结合外部薪酬水平及内部财务状况,设计薪点表;

  4)指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架;

  5)设计长期激励方案及期权方案;

  6)根据我们的薪酬建议和客户的财务状况,提交薪酬改革方案;

  7)设计薪酬福利管理体系和期权管理方案,建立具有竞争性和公平性的激励机制。

薪酬设计方案 篇6

  现今很多国有企业中突出的现象是薪酬体系的变化跟不上企业发展速度的变化,尤其是国有企业中层管理人员薪酬制度中存在着诸如总体薪酬偏低,薪酬结构不合理,考核指标设计的不合理,考评系统不够科学等问题。这些问题严重的影响了中层管理人员的工作热情,使得很多国企中层管理人员职务消费过度膨胀。基于此,如何对国有企业中层管理人员现行的薪酬体系进行优化设计,摈弃传统薪酬体系的弊端,发挥薪酬激励在企业中的作用,激发广大中层管理员工的工作积极性,提高企业的绩效,是本文的写作宗旨。下面以S集团为案例来进行详细分析。

  S集团中层管理人员薪酬体系现状

  S集团有限公司成立于20xx年5月29日。是沈阳市政府组建的由沈阳市国有资产监督管理委员会出资,集供水、排水、污水、地下水资源日常管理为一体、城乡区域统一运营管理,实现水资源的统一投资、建设、管理的国有独资有限公司,注册资本金40亿元人民币。目前,S集团共有从业人员10727人,在职员工7402人,其中中层管理人员110人,占职工总人数的1.48%左右。

  S集团中层管理人员是指直接听命于公司领导层,一般拥有下属,或者虽然没有下属但负责一个部门工作的人员,具体指的是公司各处处长、副处长,各科室科长、副科长、主任、副主任。近年来,公司的发展速度日新月异,但是其薪酬体系却一直变化不大,除了高层管理人员推行年薪制,采取领先型的薪酬策略外,公司薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。

  S集团中层管理人员总体薪酬水平受沈阳市财政局总量控制,工资总额不高。近年来,企业中层管理人员整体平均薪酬水平纵向比,逐年有所增加,但是增幅不大;横向与国内近百家同行比较,处于中游水平;与在本地区同级别单位相比,工资总额比较低。

  目前,S集团中层管理人员实行岗位等级工资制度,薪酬结构如下:

  中层管理人员主要采取月薪制度。其主要由以下几部分组成:基本工资、技能工资、岗位工资、年功工资。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的,采取逐级逐年的递增方式,稳定性较强,但弹性不大。根据S集团当年整体经济效益情况,确定中层管理人员的薪资标准,并报沈阳市财政局批准备案。

  在S集团中层管理人员薪酬结构中,基本工资发放的依据是沈阳市人力资源和保障局发布的关于沈阳地区薪资标准的规定,公司将中层管理人员的基本工资定为2200元。中层管理人员的技能工资主要依据中层管理人员工作年限确定的工资,现阶段公司的技能工资主要分为五级:900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中层管理人员的岗位工资根据其工作的系列(行政事务系列、技术操作系列、营销揽货系列、前勤工人系列、后勤服务系列)的不同而确定不同的比例,通常的参考依据是劳动强度、技术含量、工作复杂程度之差。年功工资是根据中层管理人员工作指标完成程度,通过考核予以量化、确定金额和比例。S集团固定薪酬主要由基本工资和岗位工资构成,在整个薪酬体系中固定薪酬占比较大(占总薪酬的75%),远远大于浮动薪酬在总薪酬中的占比(25%)。

  福利如下:

  社会保险:公司依法缴纳养老、医疗、工伤等社会保险。其中养老保险公司缴纳部分为20%,个人缴纳部分为8%;医疗保险公司缴纳部分为10%,个人缴纳部分为2%。

  住房基金:公司的住房基金分为住房公积金和住房补贴两部分。其中住房公积金公司缴纳部分为12%,个人缴纳部分为12%;住房补贴(新职工) 公司缴纳部分为15%。

  其他福利:S集团的其他福利包括通信补贴、交通补贴以及旅游及带薪假期。

  S集团中层管理人员薪酬体系存在的问题

  “平均主义”倾向明显

  S集团的中层管理人员和普通员工之间在对企业经济效益的贡献率方面存在很大的差异,而中层管理人员与普通员工之间的薪酬差异却较小,明显无法体现根据劳动力的差异来实现差异收入的要求,可见平均主义思想严重削弱了中层管理人员的主题功能,降低了薪酬机制对员工的激励作用。而且集团内的整体薪酬水平低于市场平均水平,企业中层管理人员的薪酬水平低于同业水平,这不仅造成了中层管理人员工作积极性的下降,而且还造成了部分员工离职的现象,从而导致企业岗位效率低下。

  现有薪酬体系缺乏激励措施

  S集团中层管理人员的薪金采取月薪制。技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的,采取逐级逐年的递增方式,稳定性较强,但弹性不大。虽然在递增,但是幅度较小,激励作用不明显。而奖金的设置幅度和弹性很大,激励作用显著。但是,由于奖金发放的依据是考核结果,而考核结果的主体是被考核人的工作效益。S集团对中层管理人员的工作绩效量化工作不足,对工作效益评价和核算体制僵化,依旧采用落后且保守的平均原则,至此,奖金的刺激和激励作用被完全抹杀。其结果是,最为公司中坚力量的中层管理人员的积极性和主管能动性受到打击,甚至造成人才流失严重。

  科学、动态的薪酬管理体系未建立

  在S集团中层管理人员薪酬体系中,动态薪酬所占比例非常小,反而固定薪酬所占比例偏大,薪酬的动态激励效果微乎其微。S集团的动态薪酬的设立存在着“先天不足”。因为动态薪酬发放的主要依据是绩效考核结果,但是S集团的绩效考核结果却未能真实反映实际绩效。这里有绩效考核本身不完善、不健全的客观因素,而主要症结在于,薪酬管理者对动态薪酬作用的认识不到位,甚至可以说是完全忽略。这种主观的认为因素使得绩效考核演变成走形式,走过场的“鸡肋式考核”,使得绩效考核成为“利益均沾”的一种纯福利化管理行为。

  S集团中层管理人员薪酬体系优化设计

  立足于中层管理人员薪酬管理体系的现状,充分运用现代绩效考核管理制度,将S集团中层管理人员的薪酬体系划分为以下三个部分(基础工资、绩效工资、津贴补贴和福利,其中基础工资又包括岗位工资和工龄工资,津贴补贴包括驻外津贴、午餐补贴、交通补贴、房屋提租补贴)。

  基本薪酬

  在S集团中层管理人员薪酬体系中,基本薪酬是整个薪酬管理体系中最为稳定的部分。为了避免因为薪酬体系调整增加中层管理人员心理负担,调整后的中层管理人员薪酬体系,将扩大岗位技能工资的涵盖面。即在基本薪酬的基础上,增加两个薪酬项目——岗位技能工资和绩效工资。

  岗位技能工资

  岗位技能工资是在对中层管理人员的岗位评估的基础上确立的,其确定标准直接体现了各个中层管理人员的岗位技能的高低。结合S集团薪酬体系发展状况,实行浮动评估制度,每六个月评估一次,根据前六个月的评估结果直接影响到后六个月的岗位技能工资数额浮动额度。S集团有限公司中层管理人员各岗位技能工资标准如下:

  岗位技能工资标准

  工龄工资

  S集团中层管理人员的工龄工资标准为:将其加入S集团的那年确定基数,若中层管理人员入职不足5年,则其工龄工资为每年20元,若工作5年但不足10年,则其工龄工资为每年26元,若工作10年以上,则其工龄工资为每年30元。

  绩效工资

  S集团对中层管理人员的绩效考核由两个部分组成,第一部分是考核中层管理人员所在的部门,第二部分是考核中层管理人员个人。中层管理人员所在的部门的总体成绩和中层管理人员个人的加权平均值即为中层管理人员个人考核成绩。其中对中层管理人员所在的部门的考核由公司组成专门的考核小组进行考核,每个季度的考核成绩在总成绩的25%,每两个季度汇总一次。由专门的考核小组进行加权评定。其考核结果分为四个层次,不同的考核结果对应不同的部门考核系数见下表。

  S集团对中层管理人员个人的考核由办公室会同人力资源管理部门组成考核小组进行,每三个月考核一次,S集团薪酬管理委员会负责监督对中层管理人员个人的考核,必要时可以调整考核小组成员或调整考核标准。考核等级分为5个等级(A、B、C、D、E)。每个等级代表了中层管理人员不同的评价标准。

  绩效工资考核周期分为两类,季度绩效工资以季度奖金形式发放,一般为薪资的20%左右;年度绩效工资以年度奖金形式发放,奖金应与公司年度整体效益挂钩。季度绩效工资的作用在于能够全方位考核中层管理人员在上一季度的工作总取得的成绩和为公司作出的贡献防止中层管理人员为了私利而损害公司整体利益。中层管理人员的季度绩效工资在下一个季度中按月发放,季度绩效工资的.计算公式为:

  季度绩效工资=季度绩效工资基数×(部门考核系数*30%+个人考核系数*70%)。

  津贴补贴

  学位津贴。为提升公司中层管理队伍的整体文化素质,便于引进高素质人才,公司对中层管理人员按其学位发放三年津贴,学位津贴的标准为:学士学位每月200元,硕士学位每月300元,博士学位每月450元。

  驻外津贴。参加企业驻外项目,任务完成前需驻外工作的中层管理人员可以享受驻外津贴。在驻外期间按出勤(不含因公出差时间)情况发给生活津贴,该津贴按月发放并纳入中层管理人员月度工资表。具体标准为35元/日。

  午餐补贴。考虑中层管理人员工作时间的灵活性,回公司吃中午饭的可能性较小,因此公司在严格考勤的基础上,每日发给在公司中层管理人员10元/日的午餐补贴。

  交通费补贴。因管理工作需要不断的在外奔波,加之公司无力为中层管理人员提供专用交通工具,因此,公司决定发给中层管理人员交通费补贴每人每月100元。

  房屋提租补贴。公司按中层管理人员应发工资额的13%发给房屋提租补贴,翌年1月份进行调整。另外对自己租房的大中专毕业生实行适当租房补贴,补贴标准为每月100元。

  福利

  对于S集团有限公司来说,管理层的战略决策主要由中层管理人员负责实施,来至基层的矛盾和问题也主要由中层管理人员来化解,在他们风光的背后往往是常人无法因受的巨大工作压力。因此,在设计中层管理人员福利项目时,必须考虑到中层管理人员的工作责任、专业技能、需要付出的脑力和体力等因素。

  出国留学

  根据S集团有限公司人力资源管理制度规定,中层管理人员必须大学毕业以上学历,这就意味着中层管理人员对于知识的渴求远远大于其他岗位上的职工。同时,中层管理人员往往处理关乎公司为了发展大计的事务,必须提高中层管理人员的素质,满足中层管理人员的学习愿望。S集团应当制定人才留学计划,并将选派优秀中层管理人员出国留学作为相对稳定福利项目。

  拓宽职业生涯道路

  S集团有限公司应当打破传统的选、用、育、留人才制度。在日常管理中表现突出的中层管理人员,公司应当破额提拔,鼓励那些敢于担当的年轻中层管理人员勇挑重担。公司应当定期采用讲座和交谈等方式帮助中层管理人员确立正确的职业发展方向。

  教育资助

  某些低学历中层管理人员继续深造的愿望比较强烈,S集团便可以为这些中层管理人员提供教育培训基金或是直接送这些员工去深造。对于继续学习的中层管理人员公司不仅可以为其报销相关学费,还应当适当调整其工作时间为其学习提供充足时间。

  带薪假期

  在S集团工作不足4年的中层管理人员,除法定假日外,每年可以带薪休假6天;工作超过4年但不足9年的,除法定假日外,每年可以带薪休假11天;工作超过9年不足19年的,除法定假日外,每年可以带薪休假20天;工作超过19年以上的中层管理人员,除法定假日外,每年可以带薪休假25天。

薪酬设计方案 篇7

  第一章 总则

  第一条 适用范围

  本方案适用于中信华南(集团)东莞公司(以下简称公司)本部在岗在编人员。

  第二条 目的

  制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩,使薪酬能够起到良好的激励作用。

  第三条 原则

  遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

  第四条 依据

  薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。

  第五条 总体水平

  公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

  第二章 薪酬体系

  第六条 公司员工分成3个职系,分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系,薪酬体系分别采取二种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与月度绩效相关的岗级工资制。

  第七条 享受年薪制的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

  第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

  第三章 薪酬结构

  第十条

  公司员工收入包括以下几个组成部分:

  (一) 固定工资包括:基本工资,岗级工资,工龄工资,学历、职称、执业资格津贴;

  (二) 浮动工资,包括绩效工资、年底奖金;

  (三) 附加工资,包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。

  第十一条 固定工资

  (一) 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

  其中,资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴,这部分津贴按公司相关文件规定执行。

  (二) 基本工资:每月800元,是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

  (三) 工龄工资:体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献,在中信华南集团内部的工龄工资为20元/年,中信华南集团外的工龄为10元/年。中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。

  (四) 岗级工资:按照岗位评价的结果确定,体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

  第十二条 浮动工资

  (一) 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

  (二) 绩效工资与月度的考核结果挂钩,体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

  (三) 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩,是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

  第十三条 附加工资

  (一) 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴

  (二) 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

  (三) 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

  (四) 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

  第四章 岗级工资

  第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础,从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的'岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上,以评估的结果作为分配依据,根据工作分析与职位评价确定薪点,同时采取一岗多薪,按技能分档的方式确定工资岗级。

  第十五条 岗级工资的用途

  岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础,作为以下项目的计算基数:

  (一) 绩效工资的计算基数;

  (二) 年底奖金的计算基数;

  (三) 加班费的计算基数;

  (四) 事病假工资计算基数;

  (五) 外派受训人员工资计算基数;

  (六) 其他基数。

  第十六条 确定岗级工资的原则

  (一) 以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;

  (二) 以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相结合;

  (三) 针对不同的职系设置晋级通道,鼓励不同专业人员专精所长;

  (四) 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平,实现平稳过渡。

  第十七条 工资岗级的确定

  (一) 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》,把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果,在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级;600分以上每隔40分为一级。

  (二) 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。

  (三) 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位,以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。

  第十八条 岗级工资的计算方法

  (一) 岗级工资 = 点值 × 工资薪点

  (二) 工资薪点:取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。

  (三) 点值:点值需要根据工资的整体工资水平来确定,而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

  第五章 年薪制度

  第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与考核办法》。

  第六章 岗级工资制

  第二十条 岗级工资制的工资结构

  中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注:中层包括经理(主任)、副经理(副主任)、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪

  其中,固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴(即学历、职称、执业资格津贴)

  绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关,反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下:

  月度绩效工资 =(基本工资+岗级工资)×月度考核系数×部门考核系数 注:部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数

  第二十一条 年底奖金的确定

  (一)中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到,其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算:

  年终效益奖 = 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数

  其中,月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴

  职务调节系数为0.6-1;

  公司考核系数,按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计

  算得出。特别的,当净利润指标小于目标值时,公司总考核系数为零。

  (二)中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

  第七章 工资调整

  第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

  第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值,调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

  第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

  (一) 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者,以及连续三年考核结果为“良”或以上者,工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级,对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

  (二) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动,则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

  第二十五条 工资岗级调整过程中,若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距,则该级差保留,在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

  第二十六条 工资岗级调整过程中,若目前岗级已经达到相应岗位最高档次,则工资岗级不再变动。

  第八章 工资特区

  第二十七条 设立工资特区的目的

  设立工资特区,使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜,目的是为激励和吸引优秀人才,使企业与外部人才市场接轨,提高企业对关键人才的吸引力,增强公司在人才市场上的竞争力。

  第二十八条 设立工资特区的原则

  (一) 谈判原则:特区工资以市场价格为基础,由双方谈判确定;

  (二) 保密原则:为保障特区员工的顺利工作,对工资特区的人员及其工资严格保密,员工之间禁止相互打探;

  (三) 限额原则:特区人员数目实行动态管理,依据企业经济效益水平及发展情况限制总数,宁缺毋滥。

  第二十九条 工资特区人才的选拔

  特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

  第三十条 工资特区人才的淘汰

  针对工资特区内的人才,年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区:

  (一) 考核总分低于预定标准;

  (二) 人才供求关系变化,不再是市场稀缺人才。

  第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

薪酬设计方案 篇8

  案例背景

  北京A公司是全国大型零售企业之一,旗下拥有两家子公司和多家控股公司,业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务,该公司获得了迅速发展,到目前为止,该公司总资产约1.2亿元,在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市,建立了覆盖全国范围的连锁零售网络,员工人数近万人。

  自成立以来,该公司领导对企业管理,特别是人力资源管理方面,投入了大量的精力,并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划,希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造,迅速壮大企业规模,提高企业的核心竞争力。

  随着企业的逐步发展,其管理体系的漏洞也逐渐显露出来,其中,薪酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此,该公司管理者希望能借助第三方专业机构的帮助,搭建一套科学的薪酬管理体系,以促进企业的进一步发展。

  通过深入的访谈和分析,顾问专家指出,该企业的薪酬管理存在以下几个方面的问题:

  1、缺乏内部公平性,同工不同酬现象较严重

  目前,该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据,员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定,即使是同一岗位的员工,其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验不同,甚至是因为入职时间不同而产生差异。

  部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几,尽管其承担的责任和风险相差很大,不同的付出却得到近乎相同的回报,这就造成了薪酬的内部不公平性,员工对此抱怨也很多。

  此外,与外部同行业同等单位的薪酬水平相比,该公司的薪酬水平普遍偏低,这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。

  2、薪酬结构单一,缺乏激励型

  目前,该公司的薪酬结构如下:工资总额=基本工资+月度奖金,其中基本工资为固定值,月度奖金根据公司业绩进行调整,为变动值,且大多职位工资的浮动比相同或相差不大,固定工资部分占全部工资的绝大部分,而浮动工资的比例则很小。

  在这样的工资结构下,员工贡献与工资水平的关系不大,加上公司没有严格的绩效考核制度,奖金的发放也趋于平均化,只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖,这样没有人愿意承担责任和风险,特别是一线营业人员,对顾客的需求或问题漠不关心,只是按部就班的开展工作,更不用说主动为客户提供服务了,严重影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。

  3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据

  目前,该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系,也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据,导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大,多依照员工直接上级的主观评价,这就使得员工不能专注于自身素质的提高,反而热衷于职场政治,通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥,良好的工作氛围受到破坏,制约了企业的长远发展。

  顾问团队针对上述问题提出了解决措施,并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系,具体如下:

  一、优化薪酬结构,建立岗位等级工资制

  基于工作分析和岗位评价的基础工作,明确各等级岗位的岗位系数,建立岗位等级工资制,其薪酬结构如下:工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。

  其中,基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到;绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定;奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的'员工而设立的奖项,有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等;福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。

  其中,岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资制,可真正实现“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的薪酬分配原则,将员工努力程度与薪酬水平进行对等,改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。

  此外,专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制,其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上,按照“利益越厚,责任越大,风险越高”的原则确定;年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上,年末进行核算确定。

  二、建立健全配套机制,保证薪酬管理体系落地实施

  薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持,其中,绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密,是薪酬制度实施的有效保障。

  零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度,不仅有效减少人才流失,也提高了员工工作效率,进而对整个企业的运作产生积极的影响,推动企业不断发展。

  但是,大多企业在薪酬管理体系的实施过程中,都存在一些问题,该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中,比如同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公平等问题。

  针对此,在深入分析企业管理现状的基础上,坚持“按劳分配”的原则,建立了岗位工资制,真正实现了同工同酬,实现了对员工的激励,可进一步促进公司业绩的提升。

  此外,为保证薪酬管理体系的顺利落地实施,企业应着重注意以下几个方面:

  在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识,降低推行的阻力。

  新的薪酬制度推行后,公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议,并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。

  一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性,进而对整个企业的运作产生积极的影响,推动企业不断发展。由此可见,一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。

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