薪酬设计方案

时间:2022-03-24 17:13:29 设计方案 我要投稿

薪酬设计方案汇编8篇

  为了保障事情或工作顺利、圆满进行,往往需要预先进行方案制定工作,方案是解决一个问题或者一项工程,一个课题的详细过程。优秀的方案都具备一些什么特点呢?下面是小编精心整理的薪酬设计方案8篇,仅供参考,欢迎大家阅读。

薪酬设计方案汇编8篇

薪酬设计方案 篇1

  一、薪酬结构

  (1)基本工资。薪酬等级建议分三个:研发经理(首席研发人员)、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准,年度组织专家对研发人员进行评价打分,依据打分结果归入相应薪酬等级。

  (2)年功工资。执行统一年功工资标准,随企业调整而调整。

  (3)绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性,研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来,因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据,按照完成情况进行考核,并依据考核结果兑现。

  (4)项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后,依据完成情况给予的一次性奖励。

  (5)其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

  在职业生涯通道设计上,设置技术系列提升通道,使优秀的研发人员,一旦成为首席研发人员,不必经过职务提升,同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样,可以引导研发人员关注研发课题本身,而不是一味地想转向管理系列;研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高,可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工,个性较强,可实施弹性福利计划,让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议:教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

  选择弹性福利,一方面与传统发放现金奖励相比,可降低企业各项保险等费用,另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

  二、薪酬水平及固浮比

  1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高,薪酬等级越高倾斜度越大,体现高激励导向。

  2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元,薪酬跨度很大,在设计薪酬体系时,引入了宽带薪酬的概念,故只分了3个薪酬等级,并设计了较宽的薪酬带宽,薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大,使得越高等级的人员,其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时,通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。

  3.研发人员薪酬结构。

  (1)研发经理(首席研发人员)。采用4∶6的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

  (2)资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,其中年度总薪酬的`30%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

  (3)初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比,其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%,月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成,建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励,根据项目的完成情况予以兑现,其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

  三、结束语

  研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性,引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向,但同时必然有考核,在建立研发人员的薪酬激励机制后,也要加强对研发人员的考核,并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告,限期改进;对于不称职的一定要淘汰出研发队伍,这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队,更好地促进企业经营目标的实现。

薪酬设计方案 篇2

  一.薪水制度

  一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生:

  (1)固定薪水制

  依据企业认定的职位价值核定给薪标准,较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水,采取固定月薪给付方式较多,薪水成本较易掌握,但缺乏激励额外工作的诱因,且较缺乏弹性,需要较多的监督管理来督导员工工作,因此适用于一般后勤正职人员。

  (2)薪水加奖金制

  除固定薪水外,另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式,可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计,对于营业额及利润的创造成效甚大,更可以通过奖金的诱因来协助管理,提升服务品质,较适用于门市营业人员。

  (3)奖金制

  薪水所得完全来自于奖金,没有保障薪水,奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况,奖金须大,才足以吸引上进心旺盛的员工,但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步,导致人员招募的'不易。

  (4)钟点计薪制:

  工资=工作时数X每小时薪水,以工作时数作为薪水计算标准,较适用于兼职人员,一般有两种给薪计算方式:

  固定工时薪水:固定每小时薪水多少钱,此方式计算与管理都比较容易. 差别工时薪水:一定时数内的每小时薪水较低,超过一定时数后,则给予较高的时薪,此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

  另外也可针对工作累计达一定时数的员工,给予调薪的办法,此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时,有的由总部统一确定薪水,有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要,增加招募酬码,此方式则视其授权程度而定。

  (5)论件计酬制:工资=生产件数X每件工资额,较适用于商品包装,装配等计件性的工作。

  二.奖金制度

  奖金制度的设计应让员工清楚易懂,衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑,对于销售增加及成本减少均应兼顾,以避免单一层面的考虑,造成实际利润损失,如费用减少的奖金制度,可能在降低费用成本之后,反而使得销售衰退,导致利润减少则得不偿失;另外在奖金分配方式上,可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配,应避免平均式的分配方式,另外奖金制度设计的可达成率,应维持在70— 80%,可达成率太低易失去激励性,可达成率太高则被视作固定薪水,都可能丧失奖金的激励精神,一般常见的奖金方式如下:

  (1)固定奖金方式

  采用固定月数的年终奖金,与公司营运绩效及员工绩效无关,发放方式虽然明确易懂,却最无激励效果,会被员工视同固定薪水所得。

  (2)依公司营运状况决定方式

  奖金金额依公司年度营运状况而定,将员工绩效表现及员工职称列入发放参考,一般采取年度发放方式,但必须考虑时效太长而产生部门营运无法展现,员工对部门目标不易形成共识,对奖金发放方式不易清楚,激励的立即性较弱。

  (3)依照部门目标达成状况决定

  依照部门目标设定提升比例金额发放,采取每月或每季目标达成便立即发放,能形成部门内部共识,并依照员工工作表现发放,较具激励效果,尤其适用于营业部门。

  一般营业门市常用的几种公式如下:

  奖金金额=(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例

  奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例

  奖金金额=(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例

  奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比例

  管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额,如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

  奖金金额=各项管理数总额x固定金额

  各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

  三.福利制度

  各公司可视其营运状况,财务负担能力及员工需求,决定其福利制度项目,一般常见的福利制度如下:

  (1)保险:劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。

  (2)休假:国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。

  (3)补助:婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。

  (4)进修:在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。

  (5)奖励:分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

  (6)其它:员工宿舍、员工餐厅、健康检查;员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。

薪酬设计方案 篇3

  传统薪酬设计的原则有:公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等,总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用,薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售人员的薪酬制度时,要分情况决定:

  1、基本工资的设计

  业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式,采取个人激励,考核周期为季度考核。项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制,采取集体激励,以项目为周期的考核。

  2、奖金的设计

  奖金的设计可以通过以下步骤来完成:

  (1)从公司利润中,拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的盈利状况不一样,因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们表明,公司的经营是有周期性的,他们个人得到的奖金额度也要随之变化。

  (2)员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工(即有资格参加该激励计划的所有员工)工资总额的比例。

  (3)根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。

  (4)根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。

  (5)每个经理私下给员工签发奖金支票。

  3、可变薪酬设计

  可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式,同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致,采用可变薪酬设计需要做到两点:

  (1)使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。

  (2)使薪酬至少部分反映组织业绩。

  但是随着时代的发展,现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出,当物质刺激达到一定程度的时候,人的满足感是会逐渐递减的,企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱,所以现代管理心理学要求企业更多的'是从内在的心理上去激励员工,因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味,但即使如此,如果能与业绩的联系程度比较好,也能起到激励作用。

  4、按实际表现来支付薪酬

  按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的,支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因。如何使薪酬更公平,许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学,充分考虑企业部门之间特殊性。不少企业采用了360度绩效考核办法,上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。

  一个销售团队的组织结构的设计,往往与员工薪酬结构、绩效目标的变化相一致。工资奖金的变化,应为公司战略和新的管理模式服务,尤其对销售团队的一线战斗力而言,他们的薪酬直接关系到他们为团队工作的信心和成效。

薪酬设计方案 篇4

  不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬,它既包括工资、奖金等现金性收入,也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题,奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

  要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:

  第一步:职位分析

  正如在本刊上一期所提到的,职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

  第二步:职位评价

  职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的'职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。

  职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的,是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上,比较流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

  科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。

  大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距,即企业内的职位等级正逐渐减少,而工资级差变得更大。

  第三步:薪酬调查

  薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时,往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起,但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

  薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

  只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上,经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

  影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。

  同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

薪酬设计方案 篇5

  所谓"宽带薪酬",就是一种使用宽幅的薪资设计方案,在宽带薪酬模式下,组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别,而同一薪资等级的带宽被拉大。

  与传统的等级薪酬模式相比,宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的:

  89低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。基于这种假设,传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的,而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中,依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。

  89适应组织结构扁平化发展的要求。传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。而随着企业外部环境的变化,现代企业要求组织机构的扁平化,压缩管理的层级,强调组织的创新。宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。

  89薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。传统薪资模式下,员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。而在宽带薪酬体系设计下,即使是在同一个薪资宽带内,员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大,这样,员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。

  89薪资应当鼓励员工跨职能成长。随着市场竞争的加剧,企业对复合型人才的需求也越来越多。而在传统的薪资模式中,员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。而使用宽带薪酬后,由于薪资级别(职等)被压缩,同一职等可轮换职位的选择空间大大增加,企业的操作灵活性也增强。1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤。

  第一步运用佐佳七因素分析法,进行职位评估

  该薪酬模式操作的第一步仍旧是进行职位评估,运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等

  第二步根据你公司组织层级的特点,自然切割出宽幅的职等

  第二步设计宽幅薪资架构

  在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果,确定每一个宽幅职等的带宽与级差。

  第三步,对每个薪资带宽进行分割,并对每个分割出的等级对能力与贡献要求进行描述。

  第三步开展任职资格认证与绩效考核

  宽带薪酬十分强调根据员工的能力与贡献确定薪资,因此为了防止宽带薪资在操作中的随意性而导致企业薪资成本的急剧上升,企业还必须构建规范的任职资格认证及绩效考核制度,严格根据明确的薪资评级标准及办法,进行任职资格认证与考核实施,以此为依据确定员工的薪资在宽幅中的位置。

  第四步,薪资切换实施

  薪资切换实施实际上是将原来的薪资切换到现有的薪资模式上来。薪资切换需要将每一个员工的薪资都切换至宽带薪酬。

  2.不要为了赶时髦而盲目引进宽带薪酬

  我曾经接触过一个民营企业的人力资源总监,他告诉我他们老总要求他引进宽带薪酬。和他们老总沟通过以后我们发现,他们老总对宽带薪酬操作的适应范围根本就不了解,甚至对宽带薪酬的基本内涵都不是特别清楚,他告诉我:“现在宽带薪酬蛮火的,所以我想能不能引进这个比较先进的东西呢?”

  任何一个管理的方法或工具都有其适应的范围和优缺点。在中国,宽带薪酬并不非如网站上炒作的那样得到了所谓的“广泛运用”;我们还发现一些咨询公司所谓的“宽带薪酬咨询案例”,其实并不是真正的宽带薪酬操作设计,而是将传统的薪资模式进行了没有多少价值的“改良”,然后美其名曰“宽带薪酬”。

  事实上是否引入宽带薪酬是薪酬战略所需要回答的内容,虽然目前在国内还没有对宽带薪酬认识的“统一权威标准”,但是根据我们的咨询经验“宽带薪酬”是有一定的应用前提条件的:

  89薪酬文化能适应变革

  我们在前面章节中就提起过:薪酬的变革会牵动企业每一个人的神经,企业在薪酬决策时必须要考虑薪酬文化能否匹配。做企业绝对不是“做学问或赶时髦”,否则如果操作上稍有不慎而引发大面积的人事危机,岂不是成了企业的悲哀?

  从目前应用的范围上来看,宽带薪酬的管理模式起源于国外,在欧美国家的企业尤其是跨国企业相对应用的比较广泛,而国内企业运用的相对要少的多。你的公司到底要不要引入宽带薪酬,薪酬文化是你进行决策的一个重要考虑因素:欧美国家的企业与中国企业有着不同的国家文化背景,中国企业员工承认薪资差异的心理承受能力要比国外企业的员工要低的多,而“宽带薪酬”由于拉大了同一职等薪值区间的宽度,使得同职等的员工薪资可能会有很大的差距,因此它对员工薪资差异的心理承受能力要求比较高。

  89企业属于技术密集型与创新型

  目前国际上并没有一个标准的宽带薪酬操作方法,在实际操作中每个企业都是根据自身不同的情况而有所调整的。它到底适合哪些企业,目前还没有权威的定论。依我们的经验来看,实施宽带薪酬成功案例的情况能够比较很好地说明它适用企业的类别。从目前情况来看,技术密集、创新型企业实施成功的概率高,而劳动密集型企业实施成功的概率则低。形成这种状况的原因是:技术密集、创新型企业特别强调非等级的组织管理模式,而宽带薪酬正好能与之相契合;而劳动密集型企业则倾向于等级式的组织管理模式,文化导向要求员工“循规蹈矩”,因而不太适合宽带薪酬的运用。由此可见,你公司是否需要实施宽带薪酬与你公司的性质特点有着很强的关联性。

  89人力资源其它管理系统能够有效地支持

  宽带薪酬的实施还需要其它人力资源管理系统的支持于配合。在宽带薪酬设计与实施时,有一个不容忽视的技术问题——在某薪资一等级中员工薪资如何起薪?员工起薪的标准是什么?。但是对于员工起薪的一些大的原则还是一致的:目前还是在职位价值、个人能力、个人历史业绩等方面进行衡量。由于宽带薪酬将带宽拉大,在员工个人上述要素的认定上来不得半点马虎,这就需要与薪酬相关的职位分析、能力素质模型与任职资格体系、绩效考核等人力资源管理系统的支持;同时宽带薪酬将同一职等薪值区间的带宽拉大后,经理对下属员工拥有了更大的薪酬决策权力与空间,你公司薪酬预算控制能力的要求就比较高,否则稍有不慎就会造成薪酬总额失控的局面。

  89人力资源工作者具有丰富的薪酬管理经验

  实施宽带薪酬会对你公司人力资源管理人员薪酬管理的技能与经验提出很高的要求,你公司必须拥有—支高素质的、专业的薪酬管理队伍。因为推行宽带薪酬需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作,他们更多地担当了你公司“内部薪酬顾问”的角色。他们在与各部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面,能提供专业的技术咨询与监督控制。因此,引入宽带薪酬首先就要求你公司拥有一个专业的、高素质的人力资源管理的队伍,要求你公司相关人力资源工作者是宽带薪酬的实施专家。

  89公司经理层具有一定的`人力资源管理知识与技能

  宽带薪酬模式赋予企业的经理层更多参与下属员工薪酬决策的权力,这就要求企业的经理层拥有一定的人力资源管理的知识与技能。如果经理层整体素质不高,缺乏人力资源管理的知识与技能,企业实行宽带薪酬就会困难重重。例如,假设部门经理不能或无法对其下属的员工进行客观的绩效与能力评价,就会破坏宽带薪酬实施的公正性,将宽带薪酬演变为混乱的薪酬管理体系;另外在宽带薪酬的操作实践中,如果各部门都不认同宽带薪酬,无论是出于何种原因,人力资源部将很难发挥其技术支持者角色,成为维护宽带薪酬公正性的“警察”,那么宽带薪酬就真的很难发挥其应有的作用。

  89企业组织管理的特点必须具有适应性

  如果你公司的组织管理需要的灵活性十分地高,大部分的员工的工作任务没有明确的分工,薪酬水平很难依据职位来界定,就可以重点强调依据员工能力、贡献上的差异,在有限的薪资级别的内部将员工能力与贡献作为判断的基准实现报酬的明显差异化,这就是宽带薪酬的应用。而如果你公司组织结构发展相对成熟,组织结构比较清晰,职位分工也已经基本形成,员工之间的分工根据职位的不同,也越发的明确化;员工的工作内容基本上比较稳定,此时如果硬要减少薪酬级别,而不顾已有的组织结构和组织文化,则会导致原有的相对平稳的内部管理受到极大的冲击和破坏,一些员工的不满情绪增加,从而导致你公司员工队伍的整体动荡不安。

  我们在以后的资料中将向你展示一个将宽带与薪点工资结合操作一个薪酬管理咨询项目的设计案例。

薪酬设计方案 篇6

  一、工资待遇执行办法

  (一)业务人员执行工资及业务提成制度,月结月清;

  (二)基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行;

  (三)业务提成办法:

  01,办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成;

  02,百分比提成的原则:

  (01)办公人员提成办法:

  A、独立完成谈判的;独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的;受公司委托独立完成的;以上三种情况下,业务经办人可享受所办业务的纯利润(扣除电话本成本和税费用)的30%提成;

  B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润(扣除电话本成本和税费用)的30%提成;

  C、在公司内接单,完成业务的,经办人享受业务金额的10%。;

  (02)业务销售的30%提成办法:

  A、业务员经办业务时可享受业务提成,其余人员不享受;

  B、根据广告单或合同的签字情况,由业务经理统计相关业务量及,相关业务经办人可享受30%的销售毛利(扣除电话本成本和税费用)提成;

  (03)业务管理的10%提成办法:

  A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成;

  B、部门利润指当月部门实现的纯利润,纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本;

  (04)提成与每个月基本工资同时汇总、发放。

  03,每个月基本信息采编量600条,超出部分按照每条0。2元核发;

  二、人员分工及其职责描述:

  (一)部门分工:

  01,业务部:负责业务人员的选拔与培养,市场开拓,巩固;

  02,办公室:负责建立与巩固各类客户及总部的关系;负责公司资金的运作;负责公司业务工作宏观管理;负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分配等工作;

  (二)岗位职责描述:

  01,副总经理兼业务经理:具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作,协助总经理完成各项业务管理工作,同时负责业务一部的管理工作,对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核;

  02,总经理助理兼培训部经理:除负责完成公司分配的总经办工作外,同时负责公司业务部协助管理工作,公司业务队伍素质培训工作,负责统筹总经理安排的各项工作内容,负责业务管理工作精神的上传下达,协助总经理完成各部门的工作协调与工作分配;

  03,业务员:负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标,建立客户档案及客户关系维护和产品销售服务工作;

  三、绩效考核内容及办法:

  01,每周办公室对各部门业务工作信息进行管理,统计。每个月任务指标等结果由部门负责人进行总结考核,直接计入当月工资及提成发放;

  02,季度绩效考核由办公室负责完成;

  03,副总经理,总经理助理,办公室主任直接对总经理负责。

  04,连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人,公司有权撤换或辞退;

  05,连续一个月不能完成任务指标的业务员,公司有权调整其工作岗位或辞退;

  四、本办法自20xx年1月6日起执行。

  附注:

  一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕,总计按合同金额的30%给予提成。一个提成人独立完成的,全部给该提成人。多个提成人共同完成的,各提成人在上述比例内分配。

  二、提成支付一般以货币形式,特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的`一周内,对数量较大的可适当延长。

  三、明确公司义务:

  01,提成在未转出前的名义所有权为本公司,实际所有权为提成人,公司为此承担相应的法律责任。

  02,对提成的转出,不拖延、不截留、不设限,并提供便利和合理避税(费)咨询。

  03,根据提成人的要求对提成人的有关情况保密,不向未经提成人同意的其他人员扩散。

  04,对提成在未转出前负有保管责任,但遇有法律、法规和制度所规定的情形除外。

  四、确定提成人义务

  01,提成领取照章纳税,不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。

  02,及时领取提成不拖延,超过一年未领的可由公司另行处置。

  03,合同款未到本公司帐户时,不向公司提出或变相提出任何提成要求。

  04,承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。

  五、签定提成协议:

  根据合同签字人,提成,合同一式三份。

  (02):要么高底薪,低提成;要么低底薪,高提成业务员:一般的业务员都是底薪+业务提成的报酬方法;很多业务员底薪500/月,提成一般为5%——15%不等,也有底薪1000的,底薪越高,业务提成的比例越低,业务难度越小;底薪越低,甚至无底薪,业务提成越高,达到20%,30%也不奇怪,当然这样的业务难度肯定很大;比如跑医疗器械的业务员,一单随便几十万元,成百万元,随便提个2%,3%,提成就是好几万块,当然难度是可想而知的;印刷厂等业务员很多都是吃差价的,很多拿过万月收入也不一定,很多都不要底薪和福利,其实就是合作关系。

  (03):兼职外贸业务员聘用合同

薪酬设计方案 篇7

  薪酬设计方案详解:

  第一步:认识员工的需求层次

  未来企业的竞争是人才的竞争,这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看,员工是有物质需求的,提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是,人不仅是“经济人”,还是“社会人”,除了物质需要,还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上,重视培养和形成员工的归属感和忠诚度,重视员工沟通和员工参与。另外,人还是“自我实现”的人,需要企业提供发展平台,满足自我实现的需求。因此,从长期留人和发挥人才效益的角度来看,对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之,里面自有奥妙之处,薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。

  第二步:掌握激励理论

  作为企业的管理者,要充分意识到激励的重要性,掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程,无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系,最终还是企业在运用,企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

  常用的激励理论包括三大类:一类是内容型激励理论,有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论,有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论,有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理,在薪酬设计中发挥着重要作用。

  第三步:选择薪酬模式

  在企业里常用的薪酬模式有五种:岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础,也各有各的优点和缺点(见表1)。

  实际上,在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后,可以对以上薪酬模式进行组合,充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊,企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中,岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素,符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度,体现了公平和效率,符合现代人力资源管理思想,是目前大多数企业的首选。

  第四步:设计薪酬体系的`各个环节

  薪酬设计是一个系统工程,每个环节都很重要,主要包括5个环节:

  环节一:体现岗位价值,做好岗位价值评估。环节二:体现个人价值,做好员工能力评估与定位。环节三:体现外部竞争性,做好市场薪酬调查工作。环节四:企业人力成本分析,目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五:薪酬结构设计,薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

  在整个薪酬设计方案中,要清楚组织的利益心理,抓住关键的动力要素,了解员工心理上接受的薪酬分配方案,在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

  第五步:构建薪酬体系的保障系统

  薪酬的保障系统涵盖五个方面:组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统,五个方面缺一不可。

  一旦薪酬采用考核形式,员工心理容易形成一种不安全感和不公正感,而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾,公正付薪,使薪酬分配制度全面实施,达到预期效果,有必要建立完善的仲裁系统,在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行,实施公正裁决,以保证员工的权利、利益不受损害。

  总之,企业在做薪酬设计方案时,一定要把握好每一步工作,做好每一个环节和细节,这样才能制定出合理而科学的薪酬制度,充分发挥出薪酬的激励作用。

薪酬设计方案 篇8

一、数字比例法

  数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如:小团体为办事处,大团体为销售大区;小团体为部门,大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。

  在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性,如果工作体现高独立性、低结构性,应多考虑个人价值,放大个人比例,如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性,应多考虑团队合作所体现的价值,放大小团体与大团体的`比例,如442比例、433比例。按计算方法不同,数字比例法分为:提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。

  提成法:以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额,再按规定的比例对提成额进行分配。

  提成法举例:某销售公司下设财务部:2人,办公室:2人,销售一部:甲、乙;销售二部:丙、丁,本月销售额:甲:20000元,乙30000元,丙:20000元,丁:10000元。提成比例10%,使用比例为5:3:2。甲(个人直接利益):20000*10%*5/(5+2+3)=1000元

  甲(部门分配利益):20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元

  甲(公司分配利益):20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元

  甲的直接利益=1000+300+50=1350元

  乙(个人直接利益):30000*10%*5/(5+3+2)=1500元

  乙(部门分配利益):30000*10%*3/(5+3+2)/2=450元

  乙(公司分配利益):30000*10%*2/(5+3+2)/8=75元

  乙的直接利益=1500+450+75=20xx

  丙(个人直接利益):20000*10%*5/(5+2+3)=1000元

  丙(部门分配利益):20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元

  丙(公司分配利益):20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元

  丙的直接利益=1000+300+50=1350元

  丁(个人直接利益):10000*10%*5/(5+3+2)=500元

  丁(部门分配利益):10000*10%*3/(5+3+2)/2=150元

  丁(公司分配利益):10000*10%*2/(5+3+2)/8=25元

  丁的直接利益=500+150+25=675元

  乙、丙、丁转移给甲的利益:450+75+50+25=600元

  甲、丙、丁转移给乙的利益:300+50+50+25=425元

  甲、乙、丁转移给丙的利益:50+75+150+25=300元

  甲、乙、丙转移给丁的利益:50+75+300+50=475元

  甲的总利益=1350+600=1950元

  乙的总利益=20xx+425=2450元

  丙的总利益=1350+300=1650元

  丁的总利益=675+475=1150元

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