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摩拜单车的创业故事
不想当总裁的财经女记者不是好创业者。从正式推出共享单车到如今的近一年间，摩拜单车和它的创始人胡玮炜，在风口浪尖上完成了一个创富的神话。摩拜的成功被赞扬，它的任何瑕疵也被置于高倍显微镜下。不管面对褒扬还是质疑，胡玮炜说，我们是创造规则的人。以下是小编给大家整理的摩拜单车的创业故事，希望能帮到你。
摩拜创始人胡玮炜：只有成功，才是真正的公益 (一)
摩拜单车创始人兼总裁胡玮炜
“很多写我的文章，根本没有采访过我”
摩拜单车最初的办公地点，位于北京海淀区的768文创园，不久前搬到了朝阳区麦子店街的一处写字楼。胡玮炜的办公室位于三层，从窗户往外看去，视线与亮马河平行。胡玮炜似乎对新的办公地点很满意，她说，这一带特别适合骑单车，这样的小路，如果不骑单车的话，根本就看不到。她说的小路，是指亮马河的滨河路。
自从去年4月在上海正式推出智能共享单车，胡玮炜和摩拜单车一下子火了。不管是否接受，“摩拜教主”、“创业女神”、“女文青”等各种标签，都被贴到了她的身上。在关于胡玮炜的各种报道中，“摩拜单车失败了就当是公益”，是最流行的一句话。不过，胡玮炜在接受专访的时候表示，这句话需要澄清。
胡玮炜解释，她曾经跟摩拜的天使投资人说，如果失败了，那些自行车都还在路上，就像公益一样。她特别强调，是获得天使轮投资的时候说过类似的话。“我觉得只有成功，才是真正的公益吧，我们持续地把这件事情做好，才是更好的公益啊。”胡玮炜说。
作为前财经女记者，胡玮炜有些不理解，为什么那些媒体根本没采访过自己，却要写出这样的文章?不过，或许是“被上头条”的次数太多，胡玮炜早已见怪不怪，“每天在做一件创造性的事情，这是最重要的”。
“押金秒退到账户，我们怎么可能去用押金?”
如果说，各种未经核实的“胡玮炜曾说”只是创业中的花边新闻，无伤大雅，那对于摩拜运营模式的猜测和质疑，就不得不重视了。其中最吸引眼球的，就是摩拜单车对巨额押金的管理。
“你以为共享单车是租赁行业?其实人家是做金融的”，“数亿元的共享单车押金去哪了?背后的水好深”。新华社在一篇报道中曾提及，摩拜的押金存量可能已达近30亿元。
摩拜在官方回应中称，公司跟招商银行合作，建立了专门监管押金的账户，这个账户独立且被监管。然而，这似乎并不足以消除所有的疑问，关于押金的质疑，依然在持续发酵。
在接受专访时，胡玮炜提起押金问题，显得有些严肃：“押金一直就在那个账户里，但是我们从来没有用过。现在押金是秒退到账户的，这种情况下，我们怎么可能去用押金?”
同时，胡玮炜也解释了此前押金“充易退难”的原因。她介绍，去年9月之前注册的那批用户，由于支付平台的技术原因，退押金时需要手工操作才能到账，所以有2到7天的延迟。而随着技术的改进，此后注册的用户，押金都能实现秒退。
“谁的用户体验好，谁就能胜出”
3月以来，摩拜的用户惊喜地发现，骑行优惠一下子多了。全国“两会”期间，北京免费骑行一周，随后是“充100得210”的充值赠送活动，几天之后的植树节，摩拜则推出全国免费骑行。
摩拜的对手们也没闲着，ofo等相继推出免费骑行活动，战火甚至烧到新加坡等海外市场。北京晨报援引一份报告称，以活跃用户量统计，摩拜单车的市场份额约为70%;但第三方研究机构报告显示，ofo共享单车市场占有率已超51.2%，位居市场第一。如此胶着的战局，不免让人想起当初的网约车“烧钱”大战。
“烧钱”无可厚非，没有商业模式的大肆烧钱才遭诟病。“激烈竞争之下，共享单车已经从付费往免费方向走了，后续会不会倒贴钱让用户去骑单车?”全国“两会”期间，互联网大佬马化腾也提出了这样的疑问。
3月23日，摩拜宣布推出红包单车，一度被解读为花钱请用户骑车，小马哥的担忧似乎成了现实。升级版的“烧钱”来了?对此，胡玮炜表示，竞争很正常，你可以把它理解为“烧钱”，也可以理解为培养用户的习惯。
“比如免费的时候，会有更多人骑自行车出行，更多的人下载APP，以前不用现在变成用。”胡玮炜认为，这只是正常的促销行为。“回到商业的.本质，谁的产品好，用户就用谁的。谁的用户体验好，谁就能胜出。”胡玮炜说。
“要去学习和认知政府的诉求是什么”
3月份，摩拜的两大阵地上海、北京，相继在共享单车的监管上迈出重要一步。23日，上海发布共享单车征求意见稿，提出了须加装GPS定位系统、年满12岁才可使用、三年报废等监管意见。随后，北京也传出将出台共享单车指导意见的消息。
在更早的时候，深圳、成都、厦门等地，也纷纷出台相关措施，对共享单车企业提出了不同的要求。据悉，摩拜目前已先后进入30多个国内城市以及海外的新加坡。在不久的将来，各地监管制度陆续出台，摩拜如何应付不同的监管要求?
胡玮炜认为，共享单车还是新生事物，希望能用相对创新的方法，去解决发展过程中的问题。就监管而言，她认为这是一个企业和监管部门之间相互学习、相互认知的过程。“我们要去学习和认知政府的诉求是什么，城市管理者想要怎样更好地管理城市，他们也会了解我们的产品是怎样的。”
延伸阅读：互联网共享单车创业 (二)
ofo小黄车21日宣布，日订单已于近期突破1000万，成为继淘宝、滴滴、美团之后，中国第四家日订单过千万的互联网平台。5位90后创始人没有想到，实现这一梦想仅仅用了不到2年时间。
共享单车究竟是一时的“疯狂”，还是具有持久生命力的颠覆式创新业态，应该用不了两年，就会水落石出。而当下的互联网创业是否演变为资本快速制造寡头的游戏，或许才是无法回避的问题。
共享单车之所以炙手可热，是因为它不仅仅是个租车的APP，在它身上，折射了移动互联网时代创业模式。
单车生产和投放的狂潮正在涌来，仅摩拜单车、ofo两家巨头在2017年的投放量就接近2000万辆，产能预计达到3000万辆。但这依然不能阻挡其他共享单车品牌杀向这片海洋。根据公开报道，如今市场上的共享单车品牌约有15家至20家，已在全国30多个城市投放，投放数量过百万辆。
一位不愿透露姓名的投资公司负责人说：“太火了，半个投资圈被共享单车‘拖下水’。有的VC也没看清楚，但不投又怕错过。”
共享单车从付费往免费走
“我担心的是，激烈竞争之下，现在有些共享单车已经从付费往免费方面走了，后续会不会倒贴钱让用户去骑单车?行业会怎么演变?那时候会再发生什么事情?这是我比较关注的一个问题。”马化腾称。
TMT资深评论人王新喜认为，摩拜ofo都是自有单车租赁的重资产模式，共享单车被资本逼迫着走向了一个场景：疯狂融资——造车——投放——再融资——再造车——再投放的死循环竞争模式之中，到最后，它们本身变成了一家规模越来越大的自行车租赁公司，与传统的自行车租赁厂商相比，它们的`优势在于多了一个APP。它们不是激活闲置资源而是人为制造大量闲置资源。
互联网创业被资本主导
中国互联网是在资本的支持下走到今天的，然而，眼下共享单车各个品牌的融资大战、车辆地面圈地和补贴营销，和此前疯狂烧钱的百团大战、网约车大战如出一辙，这也引起了业内的担忧。一位资深互联网人士透露，第一代中国互联网公司创业的时候，搜狐、新浪、网易各有各的模式，而如今的创业公司融资的速度和纪录不断被刷新，但一幕幕相似的互联网创业大戏在不同领域不断复制，O2O的竞争，最终都演变成资本的竞争，技术驱动社会变革的公司却越来越少。
独立互联网评论人洪波感慨：资本主导了当下的中国互联网创业。当风险投资越来越变成一场无聊的堆钱游戏，资本不停地制造互联网“巨婴”——体量巨大的幼小公司。这些公司三四岁的年龄，却长着巨头一般的身体，要命的是，明明只是虚胖。
洪波表示，今天的创业公司融资额动辄亿美元，但中国第一代互联网公司中的佼佼者腾讯在创业之初，却从来都不是靠资本胜出的。到2004年IPO为止，整个创业过程只拿到过620万美元的外部资金。
著名互联网观察家王冠雄认为，中国互联网创业应重启技术理想主义。信仰“技术必将改变世界”并大胆付诸行动，是硅谷一项可贵的传统。
阅读拓展：自行车“大王”刘金标的创业故事 (三)
5月29日，刚到蒙地卡罗，巨大集团的创始人兼董事长刘金标就通知公司负责欧洲销售业务的古金海(JohnToo)，从距离摩纳哥大约半小时车程的法国尼斯，调来两辆捷安特的高档自行车。随后的三天，一辆山地车、一辆公路车，在他所居住的酒店的一个会议室外的阳台，惹人注目。
到摩纳哥，刘金标是作为台湾地区的企业家代表，来参加安永企业家年度大会。在他看来，这无疑也是一个提高和强化品牌认知度和美誉度的机会。因为在随后的三天内，包括他在内的，来自世界各地获邀的企业家和媒体，将频繁出入这个地方。
随时随地营销，是刘金标的生意习惯。如今73岁的刘金标，是在年过50后，才开始形成并内化他个人对品牌的认识和理解。
22年前，以自行车OEM生产起家的刘金标，在意识到代工的风险之后，转而下重注培育自有品牌“捷安特(Giant)”;改变埋头工厂的做法，踏入品牌的领地。20xx年，巨大营业额超过10亿美金，70%的收入来自自有品牌“捷安特”的销售，30%的收入主要来自OEM业务，单从营业额来看，捷安特已经成为全球第一的自行车品牌。
20年光阴，巨大穿过了道格·泰特姆称为“无人之境”的公司发展阶段，从快速成长型企业进化成行业领袖。
“意见领袖”发起部件革命
回首创业，刘金标将1972年之前的“自己”视为“没有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年换一个行业，罐头、面粉、木材、螺丝钉、运输、养鳗鱼等生意，他逐一试过。
“那个时候很年轻，冲劲十足，毅力不够，所以经常换行业。”回想当年，刘金标觉得幸运，“没有一项成功，也没有一项失败，都是很正常地结束，我的生涯没有倒闭记录”。
正因为“一事无成”，而又年近不惑，他开始意识到“不能再任性”，在1972年前后，结束了最后一门生意，他在台中和朋友在吃饭间聊起“做生意的机会”。海湾石油危机，美国总统向民众提倡骑自行车，美国兴起自行车热潮。另一方面，制造业开始从欧美转移到台湾、韩国等亚洲地区，台湾恰是自行车外包生产的基地之一。
饭间的一席话后，刘金标等8个人就决定了一起投资建立自行车制造公司——巨大机械股份有限公司，即如今捷安特的母公司巨大集团。公司创立之初，只有400万台币的注册资金，38个工人。
“当时因为有很多来自美国的订单到台湾寻找代工，台湾有很多的人进入这个行业。可是当时产品的品质是一塌糊涂，在美国市场受到消费者抱怨投诉的情况非常多。”在仔细琢磨后，刘金标发现，质量问题根源在于零部件生产标准的缺失，“比如螺丝钉和螺帽不匹配，轮胎和轮圈不搭配，结果不是装不上去，就是装上去以后就爆胎。”当时，台湾并没有建立起一套自行车生产的行业标准，零部件提供商各自为政，没有人妥协，也没有人试图改变现状。
“我当时就意识到，自行车真的要做好，必须要从零配件下功夫。”于是，在公司建立初期，刘金标多半时间都和配件工厂打交道，说服他们一起实现零部件规格标准化。
两个月后，他在台湾坊间听说，Schwinn到深圳考察，着手准备投资建立中华自行车厂。
消息仿如一道惊雷
巨大管理层成立危机处理小组，紧急商讨对策，首先分析的是：Schwinn的深圳工厂一旦建成，需要多长时间才能把所有的订单从巨大完全转移。“当时的分析，大约需要3年时间，因为深圳工厂的生产能力和工艺水平，一时半会是无法赶上我们的。”正如富士康为各类电子产品代工，并进而形成一套庞杂而强大的生产网络，由于常年代工，巨大得以不断改善和提高生产能力，甚至开始在一些材料的应用上，做一些独特的开发。在1985年，它开始研究碳纤维材料如何应用于自行车生产，这在当时是最领先的。
会议之后，巨大开始为独自到欧洲销售立案。
1986年，巨大在荷兰建立捷安特欧洲销售公司，开始品牌国际化，这是台湾本土品牌最早的国际化尝试
5月29日，刚到蒙地卡罗，巨大集团的创始人兼董事长刘金标就通知公司负责欧洲销售业务的.古金海(JohnToo)，从距离摩纳哥大约半小时车程的法国尼斯，调来两辆捷安特的高档自行车。随后的三天，一辆山地车、一辆公路车，在他所居住的酒店的一个会议室外的阳台，惹人注目。
到摩纳哥，刘金标是作为台湾地区的企业家代表，来参加安永企业家年度大会。在他看来，这无疑也是一个提高和强化品牌认知度和美誉度的机会。因为在随后的三天内，包括他在内的，来自世界各地获邀的企业家和媒体，将频繁出入这个地方。
随时随地营销，是刘金标的生意习惯。如今73岁的刘金标，是在年过50后，才开始形成并内化他个人对品牌的认识和理解。
22年前，以自行车OEM生产起家的刘金标，在意识到代工的风险之后，转而下重注培育自有品牌“捷安特(Giant)”;改变埋头工厂的做法，踏入品牌的领地。20xx年，巨大营业额超过10亿美金，70%的收入来自自有品牌“捷安特”的销售，30%的收入主要来自OEM业务，单从营业额来看，捷安特已经成为全球第一的自行车品牌。
20年光阴，巨大穿过了道格·泰特姆称为“无人之境”的公司发展阶段，从快速成长型企业进化成行业领袖。
“意见领袖”发起部件革命
回首创业，刘金标将1972年之前的“自己”视为“没有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年换一个行业，罐头、面粉、木材、螺丝钉、运输、养鳗鱼等生意，他逐一试过。
“那个时候很年轻，冲劲十足，毅力不够，所以经常换行业自行车“大王”刘金标的创业故事自行车“大王”刘金标的创业故事。”回想当年，刘金标觉得幸运，“没有一项成功，也没有一项失败，都是很正常地结束，我的生涯没有倒闭记录”。
正因为“一事无成”，而又年近不惑，他开始意识到“不能再任性”，在1972年前后，结束了最后一门生意，他在台中和朋友在吃饭间聊起“做生意的机会”。
海湾石油危机，美国总统向民众提倡骑自行车，美国兴起自行车热潮。另一方面，制造业开始从欧美转移到台湾、韩国等亚洲地区，台湾恰是自行车外包生产的基地之一。饭间的一席话后，刘金标等8个人就决定了一起投资建立自行车制造公司——巨大机械股份有限公司，即如今捷安特的母公司巨大集团。公司创立之初，只有400万台币的注册资金，38个工人。
“当时因为有很多来自美国的订单到台湾寻找代工，台湾有很多的人进入这个行业。可是当时产品的品质是一塌糊涂，在美国市场受到消费者抱怨投诉的情况非常多。”在仔细琢磨后，刘金标发现，质量问题根源在于零部件生产标准的缺失，“比如螺丝钉和螺帽不匹配，轮胎和轮圈不搭配，结果不是装不上去，就是装上去以后就爆胎。”当时，台湾并没有建立起一套自行车生产的行业标准，零部件提供商各自为政，没有人妥协，也没有人试图改变现状。
“我当时就意识到，自行车真的要做好，必须要从零配件下功夫。”于是，在公司建立初期，刘金标多半时间都和配件工厂打交道，说服他们一起实现零部件规格标准化。
零部件规格参差的问题，在当时的台湾，有些积重难返。“谁讲话都没有分量，更何况我的公司当时只有38人，又是一个没有行业背景的新手。”刘金标说道。一年过去，刘金标徒劳无功，他不太甘心。
1973年，他跑到日本，去了解日本的工业标准，回到台湾，他带了从日本买回的一本关于JIS(日本工业标准)的书，并继续苦行僧般地说服行业业主。“很多的行业业主，被我的热诚感动。一些行(创业和守业存在什么关系)业内的前辈开始替我说话，说，‘刘金标这个人很不错，他为行业的发展很下工夫，大家应该支持他。’”
有了影响力后，越来越多的人采纳刘金标倡议的标准，“实际上，这个标准不是我制定的，是JIS。前后用了3年的时间。”随着台湾零部件规格的公差逐步控制在标准之内，台湾的自行车制造产业开始在全球市场越发有影响力。
在更大量的自行车代工订单转移到台湾的过程，作为行业的新入者，巨大越过了“挣扎生存”的阶段，开始进入快速成长期。
没有永远的客户
由于重视品质的稳定和生产技术，巨大争取到越来越多的订单，尤其是获得在美国已经发展了七八十年的自行车第一品牌Schwinn的代工订单，与此同时，到上世纪70年代末，巨大开始部分整合当地的生产能力，这让它在1980年成为台湾地区的行业老大。
经过1970年代的制造创富，台湾当地的购买力开始增长，1981年捷安特开始尝试在台湾以“捷安特”的品牌，进行销售。“当时没有人做内销，另一方面人们已经有实力买摩托车了，自行车慢慢就被淘汰了。我们认为，外销的这些高档车型，在台湾同样会有市场。于是我们开始做本地销售。一开始做就很理想，有一句话叫做事在人为。”刘金标说。
事实上，随着巨大制造能力的不断扩张，即便已经开始在台湾做自有品牌的销售，但现实的格局，并不那么“理想”，甚至潜伏着危机
刘金标认为，天下没有永远的客户，“万一Schwinn撤单，该怎么办?”应对之策，只能是进一步发展自有品牌“捷安特”的销售业务，以降低Schwinn的“权重”。不过巨大又害怕这一举动激怒Schwinn，于是他们小心翼翼地征求Schwinn的意见，并告知后者，捷安特不会在美国市场销售，而是到Schwinn暂无销售的欧洲市场去。
正如预期中的反应，Schwinn并不答应。随后，巨大提出双方合资运营“捷安特”这一品牌。Schwinn同意这一提议，但条件苛刻，“我们两家共同在美国成立一家公司，捷安特这个品牌归合资公司所有，他们要在这家公司占80%的股份，我们占20%。”
由于急着要通过捷安特的品牌国际化，一方面降低Schwinn的威胁，另一方面由于已经放风说要做品牌国际化，刘金标答应这一条件。“那是在1984年，在芝加哥，双方确立了这一议案。”
虽说刘金标一贯懂得没有永远的客户这一道理，但他并没有想到，前后脚的功夫，Schwinn就来一手暗度陈仓。两个月后，他在台湾坊间听说，Schwinn到深圳考察，着手准备投资建立中华自行车厂。
消息仿如一道惊雷
巨大管理层成立危机处理小组，紧急商讨对策，首先分析的是：Schwinn的深圳工厂一旦建成，需要多长时间才能把所有的订单从巨大完全转移。“当时的分析，大约需要3年时间，因为深圳工厂的生产能力和工艺水平，一时半会是无法赶上我们的。”正如富士康为各类电子产品代工，并进而形成一套庞杂而强大的生产网络，由于常年代工，巨大得以不断改善和提高生产能力，甚至开始在一些材料的应用上，做一些独特的开发。在1985年，它开始研究碳纤维材料如何应用于自行车生产，这在当时是最领先的。
会议之后，巨大开始为独自到欧洲销售立案。
1986年，巨大在荷兰建立捷安特欧洲销售公司，开始品牌国际化，这是台湾本土品牌最早的国际化尝试。
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