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制造业薪酬设计方案
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。以下是小编收集的制造业薪酬设计方案，欢迎查看！
案例企业背景：珠三角一个典型的服装企业，2013年时营业额近3亿元，人员规模600人，企业为专业样版设计、生产、加工、销售内衣于一体的公司；在2013年的薪酬体系非常乱，没有一个统一的薪酬管理制度，管理序列和技术序列各自沿用不同的薪酬标准，个人计件和集体计件工资的标准有几个版本，工资计算方案有三、四个在执行（如样版部的是一个计算规则、包装部是一个计算方法、车缝部用的又是一套计算方法），在此情况下，本人主导在企业管理团队的协助下，全面策划、推动、编制和建立了一个企业的薪酬体系。（时间为3个月）
基本思路：分析当前企业的薪酬问题，包括薪酬制度、程序和计算规则方面根本性的问题点，在对总体薪酬结合公司业绩增长点和财务中心算出一个调整比例，经公司领导批准的前提下，有计划有步骤地进行薪酬体系的变革。总体实施的计划如下：
⑴ 薪酬体系小组；
⑵ 薪酬管理体系分阶段的计划；
⑶ 薪酬调查和评估；
⑷ 薪酬结构要素评估和编制；
⑸ 岗位评估与岗位序列、岗位层级评估和定位；
⑹ 薪酬等级、级差、薪酬标准；
⑺ 薪酬结构各要素计算规则编制及测算；
⑻ 薪酬制度、程序、规则初步定案、呈批和试行；
⑼ 薪酬管理体系完善和改进。
根根上述计划具体操作步骤如下：
① 组建薪酬管理体系小组，并给予明确分工。
② 编制总体推进计划时间表。
① 展开外部薪酬调查计划和内部薪酬评估。
——本地区最低工资标准；上年度社会平均工资标准；本年度社会保险基数；
——本地区当年CPI指数、物价水平、市民平均生活水平；
——本行业员工上年度平均工资水平、地区制造业员工平均工资水平、管理人员平均工资水平；
——公司内部各岗位薪酬水平评估；
——对公司20**年至20**年的薪酬调整比例、调整基数、调整总额进行分类计算评估。
——编制薪酬调查和评估报告。
② 薪酬结构分析和调整。
——管理岗位和技术岗位主要薪酬组成结构：
总薪酬=基本（岗位）工资 技能评估工资 绩效工资
——销售类岗位主要薪酬组成结构：
总薪酬=基本（岗位）工资 绩效工资 业绩提成
——一般非管理岗计时员工工资结构：
总薪酬=基本（岗位）工资 效率工资 加班工资
——计件类员工工资结构：
总薪酬=基本（岗位）工资 品质效率工资 计件工资
③ 薪酬各岗位评估、层级分类、进行职门、职系、职组评估。
④ 评估制定各岗位的最高薪酬和最低薪酬水平。
⑤ 薪酬的级数与级差。
——在确定员工薪酬的最高和最低数额后，根据岗位评估后的分类确定各职务序列的薪酬等级；
——在同一类职务序列中设定出按升降次序的级数，即职务薪酬的级数；
——在职务序列中的薪酬的上下额度之间（各级数之间）的差额规则测定，即定级差；
⑥ 确定薪酬的等级标准。
——同岗同薪标准；（适用于非管理职计时工资员工）
——宽带薪酬标准。（适用于管理岗位序列和技术岗位序列）
⑦ 编制各序列岗位的薪酬基本标准。
⑧ 编制薪酬结构各构成要素的计算规则：
——基本工资（岗位工资）计算方法和规则；
——技能工资评估方法和计算规则；
——绩效工资计算规则；（具体结合绩效管理及考核管理制度之相应计算办法）
——加班工资计算方法和规则；
——全勤奖金计算方法和规则；
——特殊岗位津贴管理办法；
⑨ 编制薪酬支付管理办法。
⑩ 薪酬各要素计算规则的测算和分析。（取两个年度各半年的数据）
编制薪酬主体管理制度、程序、各项薪酬要素计算规则的评审和修改。
薪酬制度、计算规则呈批试行。（3个月至6个月）
薪酬管理体系的完善、检讨和改进工作，每年度进行一次。
薪酬管理体系的完善、检讨和改进工作，每年度进行一次。
全面的薪酬体系设计案例
确定薪酬设计的总目标
对企业来讲，薪酬体系绝对不是无端端要改变它的，我以前说过任何管理措施都是要为企业实现某种目标而服务的，薪酬体系也一样。
不同的企业、在不同的发展阶段，以及它面临到的处境不同。那么它的薪酬设计目标就不同，所以薪酬体系绝对不是一种固化不变的东西，而是要根据企业发展情况有效地进行调整，以达成企业最终目标。
有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科学，造成现有的人员感到不公平，员工觉得自己付出与得到的不对等，那么薪酬体系设计的目标是为平衡员工利益分配，达到稳定团队人心。
而有的企业则是因为经营绩效不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，那么这时制定薪酬体系的目标就是：通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性，产生多劳多得的价值驱动力。
案例说明1：
B公司是一家以经营高品质美发沙龙连锁、美发技术培训教育、品牌特许加盟主营业务的一家企业。公司办公室人员就比较杂，有销售人员、客服人员、招商人员、教育培训讲师、产品人员、后勤职能部门人员等岗位，薪资结构有固定工资的、有基本工资加绩效的，也有基本工资加提成的。
近几年公司遇到的问题是，直营店招聘技师助理很困难，办公室招聘销售人员很困难。其实总体来讲，一个优秀的技师月薪过万的不少，2500元基本工资只占总体收入的少部份。可是这种工资结构放在几年前还是行的，今时今日许多人像90后就是看基本工资，不太看提成。
经过全面深入地分析，锁定了当前主要问题：薪酬体系要重新进行设计。目标就是做一个与时俱进的薪酬体系，能够解决当前员工利益分配问题，提升员工积极性、激励员工创造价值、降低员工招聘的难度等目标。
岗位分析与薪酬调研
岗位分析不仅用作于招聘、绩效，也还可以用于薪酬体系设计。
在薪酬体系设计过程中，岗位分析是为薪酬调研服务的，着重在于岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估。
薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开。内部则是对现有员工的薪酬状况进行调研，了解员工薪酬的结构、标准是否具有激励性，还要结合公司人力成本费用与盈利状况进行综合评估；外部调研则是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构。
具体方法：内部调研可以用员工问卷，再结合财务相关数据进行；外部调查可以利用招聘网站相关数据，以及同行打听等方式进行。
设置合理的薪酬结构
薪酬结构的设计，不是简单地对工资进行拆分，而是要合理地导向公司的目标或价值观，薪酬结构可大致分为三个大类别：
（1）基础工资类：如 基本工资、职务工资。
从公司的角度来讲，基础工资相对容易预算，也是相对可控。
它的不足之处就是相对僵化，不能体现价值分配的原则，基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心，没有战斗力。
但基础工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难。
（2）绩效类工资：如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红等等。
它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后，按承诺要给的回报。它无定态，唯一的评判标准就是完成预定目标情况。
科学合理的绩效体系，能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学，反作用会更大，不仅不能提升绩效，反过来会更加伤害企业发展。
（3）福利类工资：
福利类工资是公司人力成本之一，但又不能直接纳入到员工基本工资中去，或者从基本工资中拆出来。
那是不合理的！福利类工资代表着企业对员工的投入与付出，一般来讲，福利类工资越多的企业，人才吸引力就越高。
它的不足之处就是成本管控，而且很难量化观测付出成本后能够得到什么样的回报。
薪酬结构的策略非常重要，以上三种薪酬结构如何运用呢， 总结有以下6种方式：
（1）低底薪、高绩效——好处是销售结果导向性企业，销售周期短、见利快！
（2）高底薪、低绩效——强调人才保留、强调团队组建等稳定性的企业。
（3）高底薪、高绩效——外资企业，高盈利企业。
（4）高底薪、低绩效、高福利——国营企业，事业单位。
（5）低底薪、低绩效、高福利——公务员，体制内。
确定各种薪资标准
规范了薪酬结构后，剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准。比如基本工资该怎么定？绩效薪资标准怎么定？福利类工资的标准怎么定？
（1）基础类薪资标准的确定。首先要依据年薪总额基数，再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月。这就得出一个数据作为中位值，结合等级薪资，再设计一系列上下标准。
（2）绩效类工资标准的确定。有两种方式，销售直接按业绩提成即可，而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量，再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资。
（3）福利类工资标准的确定。没有一定固定标准，主要根据企业的承受能力，依据财务预算进行设置即可。
编制薪资体系相关文件
上面就薪资体系设计的各大事项都完成后，就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程了。
将薪酬设计系列标准流程进行规范下来，内容很多，至少要包含以下内容：
（1）薪资体系的目标与原则。
（2）薪资体系的适用范围。
（3）薪酬结构的组成与定义。
（4）各岗位的薪酬结构与组成。
（5）基本工资的等级评定方法与流程。
（6）基本工资的计算方式。
（7）加班的认定与加班工资的计算方式。
（8）绩效工资的计算方式
（9）各岗位福利与补助标准以及相关规定。
（10）各类有薪假期标准以及休假规定
（11）工资的发放时间与程序。
（12）工资核算有误的申诉与处理流程。
还有附件表格：
（1）公司各岗位职等职级明细表。
（2）公司职等职级基本工资标准明细表。
（3）岗位胜任力测评表。
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