施崇棠的动物兵法励志人物故事
谦恭，儒雅，瘦削——这些都可以用来形容施崇棠，这位华硕的掌舵人。
他习惯在访谈中，聊道法天然，聊进化论，聊有机神经系统，聊他最爱的管理巨匠之一弗雷德蒙德·马利克，耳提面命的感到，华硕的员工便都说他是“教学型”的领导者。但在频频提到《孙子兵法》时，他又有点像位行将驰骋战场的将军，霸气难掩。
施崇棠不是华硕的创始人，1994年，华硕的四名员工童子贤、徐世昌等，邀请本人从前在宏?的“师父”施崇棠加盟，那时是创建四年的华硕的瓶颈期。
42岁的施崇棠在那一年参加，任董事长兼总经理，这之前，他在宏?任个人盘算机事业部总经理，毕业于*大学电机系，痴迷于技术。
之后，施崇棠率领华硕左征右战，让其在主板市场成为“巨狮”，笔记本电脑世界第四，自有电脑品牌则冲进寰球五强，整体范围从1994年的20亿膨胀到2008年的6000多亿（均为新台币）。
工程师出生的施崇棠，以技术主导为特质的华硕，这样的成长速度背地，做作也有自己对市场、对管理的奇特懂得。这些管理理念，些许鉴戒，些许发明，但无一不和当时的特别情境或企业的文化相吻合。
也许你会想晓得，施崇棠的“商学院”里，又有怎么的管理智慧。
巨狮、银豹和常山蛇
施崇棠总结了以动物为原型的多少个名词，用来比方一些策略，或治理理念。
让人印象深入的是“巨狮”理论。依照说明，“狮”，即首先要将自己定位为食品链上的最强盛，所有运作都朝着这个目的前进；“巨”，则需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。“一个数目庞大的狮群必将百战百胜。”
“巨狮”理论出生，恰是华硕主板的`危难时刻。2002年，华硕的主板业务被精英公司超出，净利从40亿新台币锐减至25亿。本来公司无论是笔记本仍是主板，都定位在中高端市场，而在那个低价IT产品大行其道的时期，即是把日益扩展的中低端市场拱手让与了别人。眼见着市场位置滑落，从廉价市场推翻从而侵犯大局部市场成为了施崇棠的抉择。当然华硕自身的技巧实力保障了其在低价策略中，仍然能坚持不错的产品机能。巨狮实践一出，华硕最后盘踞了主板市场的第一，“巨狮”也由此成为整个制造业务的终纵目标。
“银豹”则意味着矫健，和翻新。狮子依然是百兽之王，但银豹亦可以通过机动的身躯，切入整个“森林”。华硕的笔记本电脑显然有着“银豹”的特质，在IBM、联想、惠普等纷纭占领着大块电脑市场时，“坚如磐石”亦成了一种独特的营销手腕和切入角度。再之后的2007、2008年，华硕上网本则成了新一匹的“银豹”。
“常山蛇”是《孙子兵法》里反响敏捷的象征，“常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”而施崇棠盼望借此让员工清楚，从研发到制作到市场的反映速度，须要像“常山蛇”那么敏锐。
还有三个可恶的小动物，亦是施崇棠的心头好，它们是《共好的精神》里的松鼠、海狸和野雁，它们提倡着一种“共好”的团队配合的组织精神。华硕品牌总监郑威在刚进入华硕时，便从总经理那拿到了这本书，重复研读。
不罗嗦的大师
施崇棠最近反复读，并且分内推重的是德鲁克乡亲，奥天时管理大师弗雷德蒙德·马利克的著述，“他很少和你讲罗嗦的货色，就是很简略地把管理的东西返璞归真。”
在马利克的《管理成绩生涯》中，有效管理的义务，分辨是：一、管理目标；二、组织；三、决议；四、监视；五、人的发展。
这在施崇棠看来，这正是他一贯推崇的管理方法。也因而，爱好说法则，说理念的他，在内部会议上，更重视的还是作战的结果，因为“不要搞一堆，弄得很庞杂，成果把最后的目标都忘却了。是管理目标，不是目标管理。”
和马利克一样，一向崇奉“道法天然”，从自然界中提出“动物兵法”的施崇棠，愿望能在华硕树立起一个有机的神经把持系统，“眼反应得更快。”
而华硕2008年第四季度的20年来首次亏损，以及如沈振来所说的“管理失准”，亦证实了这种有机系统的重要性。
或允许以这么解读下：有机，象征着人的智慧、才能和作用，而系统则意味着，一套完全的流程和体系。
用施崇棠的话来说，“要靠IT、靠流程，然而也不能把人整个扼杀掉。”
于是，为了理顺全部价值溪流，也为了增添内部管控，一套新的IT系统正在华硕调试上线中。
当然，有机跟体系，并不是那么好均衡的两端，尤其是在已经愈发宏大的公司内部，这对施崇棠来说，应当又是个新的考量。
有个小段子，曾经被*的媒体频频援用：2006年初，华硕为期24天的“六个尺度偏差”培训结束后，来自摩托罗拉的培训师留下了激动的眼泪，由于台下，施崇棠始终陪着员工听讲、演练操作，同样的课他已经听了四遍。
在华硕，掌控流程的人都被称为“盟主”，每礼拜的高管会议被称为“作战会议”。
这样的称谓，信心满满，仿佛又带着一些工程师偏执又好玩的趣味，或者你还能够闻到一丝三国志游戏的滋味。
但它不仅仅是个好玩的称说，这应该已经成为一种融入骨子里的管理文化。
宏?开创人和董事长施振荣，也是施崇棠曾经的“老师”和工作搭档，在《再造宏?》中写到，企业文明毫不是逝世的教条口号，更不是公司宣扬部分的事，而是活的精力。而再的企业文化，假如不引导者努力维系、主导，就会缓缓消失，最后，举动和口号便不能相合。
于是，卓著的企业,伤感文章，便可能不再出色。
这一点，对同为电子五哥的宏?和华硕，都尤其主要，应该也是两位施先生所有的吧。
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